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四、 薪酬管理現(xiàn)狀診斷

薪酬管理現(xiàn)狀診斷的方法通常有問卷調(diào)查、員工訪談座談、標(biāo)桿企業(yè)研究、薪酬調(diào)查等多種途徑。下面以 HB公司薪酬績效管理變革為例，說明企業(yè)薪酬管理診斷的方法和過程。

（一）HB公司薪酬管理現(xiàn)狀診斷過程

1.背景介紹

廣州市 HB公司于 1993年創(chuàng)建，現(xiàn)有員工 600多人。企業(yè)擁有 5萬多平方米廠房，主要生產(chǎn)西餐、快餐、酒吧、小吃及機(jī)關(guān)、團(tuán)體所用的相關(guān)餐飲設(shè)備，品種規(guī)格達(dá) 300多種，并承接非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的制作。產(chǎn)品多次榮獲行業(yè)大獎，公司產(chǎn)品進(jìn)入北京奧運(yùn)會鳥巢場館。企業(yè)不斷耗資引進(jìn)日本和歐洲的先進(jìn)設(shè)備，配有世界一流的數(shù)控沖、剪、折彎、激光切割等成套加工設(shè)備，并擁有完善的質(zhì)量檢測儀器和設(shè)備，已成為國內(nèi)外廚具行業(yè)最具影響力的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)。公司產(chǎn)品規(guī)格型號齊全，適應(yīng)國內(nèi)外市場的需求，質(zhì)量過硬、價格極具競爭優(yōu)勢。公司產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美幾十個國家和地區(qū)。
公司目前的組織結(jié)構(gòu)：公司除領(lǐng)導(dǎo)層外下設(shè) 10個部門、 8個車間。 8個車間中2個鈑金車間， 6個裝配車間。 10個部門為 PMC部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、品管部、內(nèi)銷部、外銷部、采購部、人力資源部、企管部、財務(wù)部。

2.現(xiàn)狀診斷過程

HB公司薪酬管理現(xiàn)狀診斷主要應(yīng)用了問卷調(diào)查、員工訪談座談、標(biāo)桿企業(yè)研究、現(xiàn)場調(diào)研等方式。
調(diào)查問卷發(fā)放范圍覆蓋高管層、中層管理者、技術(shù)崗位人員、職能崗位人員、銷售采購人員以及技術(shù)工人、一般操作工人。發(fā)放問卷 360份，回收 318份，有效問卷 316份，回收率 88.3%，有效率 99.37%。
自 5月 4日至 5月 14日，訪談員工 86人次，其中高管 16人次、中層管理者 28人次、基層管理者和普通員工 42人次。
深度訪談 109次，包括對董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理有關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬績效、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的溝通。經(jīng)過大量的員工訪談和座談，挖掘員工的真實(shí)想法，獲得了企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀最直接的診斷資料。

3.問卷調(diào)查結(jié)果

下面是調(diào)查問卷中有關(guān)公平與激勵問題的調(diào)查結(jié)果。
（1）有關(guān)公平的問題
①自我公平：與您的工作付出相比，您對目前的收入水平滿意嗎？
②內(nèi)部公平：與公司同級其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？
③外部公平：與同行業(yè)其他單位相比，您對目前的收入水平滿意嗎？以上 3個問題的調(diào)查結(jié)果見圖 2-5。

通過以上 3個問題的調(diào)查結(jié)果可以看出，在自我公平方面，不滿意員工比例為 30%；在內(nèi)部公平方面，不滿意員工比例為 38%；在外部公平方面，不滿意員工比例為 54%。
從自我公平、內(nèi)部公平到外部公平，不滿意程度逐漸增加。相對于個人的投入，員工不滿意程度不是很高，但相對于內(nèi)部其他員工以及外部其他單位同行，員工不滿意程度大大增加，說明工資體系存在問題。
（2）有關(guān)激勵的問題
①您認(rèn)為如果工作努力（松懈）對晉升有影響嗎？調(diào)查結(jié)果見圖 2-6。
②您認(rèn)為工作努力（松懈）對收入有影響嗎？調(diào)查結(jié)果見圖 2-7。

③您認(rèn)為以下各激勵措施效果如何？調(diào)查結(jié)果見圖 2-8。
從有關(guān)激勵的問題中可以發(fā)現(xiàn)，有很大比例員工認(rèn)為工作努力或松懈對晉升和收入沒有什么影響，在民營企業(yè)中存在這樣的現(xiàn)象是令人費(fèi)解的，這是“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的體現(xiàn)，說明公司薪酬激勵措施存在較大問題。

圖 2-8　有關(guān)激勵措施調(diào)查結(jié)果
從有關(guān)激勵措施效果的問題中，可以發(fā)現(xiàn)員工對進(jìn)修機(jī)會、獎金激勵、工資晉級等方面的措施是認(rèn)可的；對擴(kuò)大權(quán)限、股權(quán)激勵、榮譽(yù)稱號的認(rèn)可程度不高；對于實(shí)物獎勵，大家認(rèn)為效果一般，說明實(shí)物激勵基本沒有達(dá)到預(yù)期的激勵效果。

（二）HB公司管理現(xiàn)狀與薪酬績效診斷結(jié)果

1.公司基礎(chǔ)管理水平較高，但成本意識、質(zhì)量意識、價值導(dǎo)向、市場意識均有待進(jìn)一步加強(qiáng)和提高

在QCD（質(zhì)量 /成本 /交期）三個要素中，交期及時性得到了充分關(guān)注，在質(zhì)量意識、成本意識方面有待提高。質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量改善環(huán)節(jié)工作均有待加強(qiáng)；銷售成本、研發(fā)成本、采購成本、設(shè)備成本、制造成本、人工成本應(yīng)得到有效控制。
市場意識、價值導(dǎo)向觀念有待建立，在銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)應(yīng)貫徹價值導(dǎo)向、市場導(dǎo)向觀念，這將對產(chǎn)品工時單價、產(chǎn)品成本、銷售價格等方面帶來影響；新產(chǎn)品與老產(chǎn)品、緊急訂單與非緊急訂單、小件訂單與批量訂單的人工成本、制造成本、采購成本、研發(fā)成本都應(yīng)有所不同。

2.未實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性、外部競爭性，同時也未發(fā)揮薪酬的激勵作用。

公司對管理人員和技術(shù)人員實(shí)行崗位工資制，對工人崗位員工實(shí)行崗位工資及計件工資形式。
公司發(fā)展之初，員工的崗位工資基本都是由公司的高層按照對個人的價值判斷確立，發(fā)展到現(xiàn)在，新員工進(jìn)入公司后大部分都是通過與老員工進(jìn)行對比確認(rèn)工資。薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不清，存在大量相同崗位員工薪酬差距過大的現(xiàn)象，尤其是一些技能水平比較低的老員工比技能水平比較高的新員工薪酬高很多，很顯然這是非常不合理的。再者，公司在工資發(fā)放時對工齡這一因素考慮得過多，這些因素都導(dǎo)致了嚴(yán)重的內(nèi)部不公平。
薪酬缺乏外部競爭力。公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)簡單，管理人員和技術(shù)人員每月發(fā)放基本工資，基本工資與業(yè)績無關(guān)，年底有 ABC股（公司激勵管理骨干和技術(shù)骨干員工的激勵方式，類似于干股分紅）的員工可以進(jìn)行分紅。年底 ABC股分紅占工資總額比例過高，對于持有 ABC股的骨干員工整體薪酬水平還不錯，但對于沒有 ABC股份的員工，相比同行業(yè)和同地區(qū)的其他公司薪酬就顯得沒有競爭力了。而且 ABC股的分紅具有很大的不確定性，員工對于最終年底能拿到多少錢和以后能否分紅都沒有把握，導(dǎo)致員工收入的不確定性增大。這些原因使得公司薪酬缺乏外部競爭力。而公司要發(fā)展，就不可避免地要引進(jìn)新的人才，改善人才結(jié)構(gòu)，因此通過薪酬調(diào)整來保留、吸引優(yōu)秀員工尤為關(guān)鍵。
而且薪酬與個人業(yè)績不掛鉤，沒有發(fā)揮薪酬的激勵作用。工資無法體現(xiàn)崗位的價值大小，而且體現(xiàn)不了崗位差別和員工對公司的貢獻(xiàn)，車間工人工資比許多職能部門的管理人員工資還高，導(dǎo)致內(nèi)部不公平。發(fā)放隨意性大，工作責(zé)任不明確，結(jié)果是干好干壞一個樣，員工的消極心態(tài)比較嚴(yán)重，員工對公司經(jīng)營狀況漠不關(guān)心，而且嚴(yán)重降低優(yōu)秀員工的工作積極性。

3.計時工資制導(dǎo)致工作效率低下，加班“磨洋工”現(xiàn)象嚴(yán)重。工人實(shí)行的計件工資，本質(zhì)上不是計件工資，而是計時工資體系

公司管理人員、技術(shù)人員實(shí)行計時工資制，工資與工作時間長短掛鉤，而不是與工作成果好壞等因素掛鉤。在這種情況下，管理人員、技術(shù)人員經(jīng)常加班延長工作時間以便獲得更多的加班工資，嚴(yán)重的加班現(xiàn)象不但降低了工作效率，也大大增加了企業(yè)人工成本。
公司對各個車間實(shí)行工資總額控制制度，公司生產(chǎn)部核定各個產(chǎn)品單價，每個月根據(jù)各個車間任務(wù)完成情況核定車間工資總額，車間工人實(shí)行二次分配，車間扣留 5%作為車間活動經(jīng)費(fèi)，其余以基本工資和計件工資形式發(fā)放給車間工人。
由于公司產(chǎn)品小批量、多批次的特點(diǎn)，加之公司基礎(chǔ)管理比較薄弱，因此在產(chǎn)品計件統(tǒng)計上，從來沒能細(xì)化到工人個人，都是車間統(tǒng)計、計算，這樣在車間分配的時候，不可避免地存在平均主義、“大鍋飯”傾向。
車間是根據(jù)每個工人的崗位工資及工作時間來進(jìn)行分配的，對于員工個人而言，實(shí)際工資的多少與自己的工作效果沒有關(guān)系，只與自己的崗位工資及工作時間有關(guān)系，由此出現(xiàn)大量“磨洋工”“耗加班”現(xiàn)象也就不足為怪了。
通過分析可以看出，雖然公司表面上實(shí)行的是計件工資制，但其實(shí)質(zhì)仍然是計時工資體系。計時工資只能反映員工的技術(shù)熟練程度、勞動繁重程度和勞動時間長短的差別，不能全面反映同等級員工在勞動數(shù)量和勞動質(zhì)量方面的差別，在一定程度上造成平
均主義，車間員工通過“磨洋工”的方法來延長勞動時間獲得更多的工時，從而提高工資。

4.公司績效管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系

公司績效管理基礎(chǔ)工作薄弱，績效管理體系方面還存在著明顯的不足。首先，公司缺乏整體規(guī)范化的績效考核體系，各職能部門進(jìn)行的績效考核都是按照自己的想法設(shè)計考核指標(biāo)進(jìn)行考評。各車間也只是進(jìn)行了些簡單的“檢查評比”式的考核，各車間的評價標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，業(yè)績評估的公平、公正性難以保證。
選擇和確定績效考核指標(biāo)是績效考核實(shí)施的核心環(huán)節(jié)。多數(shù)考核指標(biāo)有待商榷，指標(biāo)無法量化，評分標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)等。再次，績效管理過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是組織一些填表和考核的工作。表單交上去后考評完了，雖然有結(jié)果，但是對個人收入的影響不大，導(dǎo)致績效考核未能幫助員工改善自己提高績效，績效考核流于形式。

5.ABC股與業(yè)績不掛鉤，缺乏進(jìn)入退出機(jī)制

公司發(fā)展到一定程度成為行業(yè)龍頭企業(yè)后，為了穩(wěn)定研發(fā)人員和中高層管理人員，公司設(shè)立了 ABC股，實(shí)行年底分紅。根據(jù)每個人的貢獻(xiàn)和進(jìn)入公司的時間進(jìn)行評價，貢獻(xiàn)大且進(jìn)入時間久的員工獲得 A股，其次為 B股，再次為 C股。其他的員工則沒有股份進(jìn)行分紅。這個股份分紅制度在公司發(fā)展的歷史上發(fā)揮了重要作用，在實(shí)施的前幾年明顯穩(wěn)定了員工骨干隊(duì)伍，提高了員工積極性。但是，這個制度未將個人績效與 ABC股的進(jìn)入、退出、晉級、降級相掛鉤。干得好與不好對年底分紅多少無關(guān)，導(dǎo)致部分有股份的老員工逐漸缺乏工作熱情，只是等著年底拿分紅。制度中缺乏進(jìn)入退出機(jī)制，其他老員工和新進(jìn)的員工很難獲得股份，這嚴(yán)重打擊了其他員工的積極性。

（三）HB公司問題解決思路及項(xiàng)目運(yùn)作

針對公司目前的管理現(xiàn)狀， HB公司高層領(lǐng)導(dǎo)希望我們對其現(xiàn)有崗位體系進(jìn)行梳理，并建立一整套薪酬績效管理體系，通過這一體系傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確支持企業(yè)戰(zhàn)略的流程，解決績效考核和薪酬管理缺乏系統(tǒng)性和實(shí)效性的問題。同時，公司高層領(lǐng)導(dǎo)還希望通過績效管理體系與薪酬體系的有機(jī)銜接，以達(dá)到傳遞公司發(fā)展戰(zhàn)略和價值理念、激發(fā)員工的工作熱情、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和提高公司整體績效的目的。
我們多次與HB公司高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分溝通，同時還與部分普通員工進(jìn)行了座談，進(jìn)行了問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析，從整體上把握了公司薪酬績效管理現(xiàn)狀，并作出了一個基本判斷：公司目前主要面臨的薪酬問題是內(nèi)部公平問題，必須從薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整開始進(jìn)行變革。項(xiàng)目組由此明確了項(xiàng)目的整體思路：通過崗位評價、薪酬定級和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例，重點(diǎn)解決公司的薪酬內(nèi)部平衡問題；同時完善績效考核體系，加強(qiáng)過程控制，以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據(jù)公司管理要求、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合分析，建立適用性強(qiáng)的績效考核組織體系和指標(biāo)體系，使績效管理體系與薪酬體系有機(jī)結(jié)合、互為支撐，最終達(dá)到真正激勵員工提高績效水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。具體來講，整個項(xiàng)目過程分為以下幾個階段。

1.建立完善的崗位管理體系并進(jìn)行崗位評價

我們在HB公司有關(guān)人員的緊密配合下，共同對該公司現(xiàn)有崗位體系進(jìn)行了梳理，建立了中高層管理崗位、職能管理崗位、研發(fā)技術(shù)崗位、銷售業(yè)務(wù)崗位、技術(shù)工人崗位、操作工作崗位等崗位序列，崗位層級分為員級、主管級、部門部長級、副總級、總經(jīng)理級等多個層級。
完善了公司崗位說明書，明確了各崗位的崗位職責(zé)及任職資格要求，完善了人力資源基礎(chǔ)管理工作。
之后我們對 HB公司各崗位序列的崗位價值進(jìn)行了評價，中高層管理崗位、主管級以上管理崗位和技術(shù)崗位員工采用 28因素法進(jìn)行崗位評價，其他崗位各員工采用比較法進(jìn)行崗位評價。

2.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，并設(shè)計適合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬管理制度

我們以崗位評價為基礎(chǔ)，在參考行業(yè)薪酬水平和所在區(qū)域薪酬水平的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了統(tǒng)一的薪酬體系。水木知行項(xiàng)目組在充分參考員工需求的基礎(chǔ)上，對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大調(diào)整。
對中高層管理崗位以及研發(fā)技術(shù)崗位員工實(shí)行崗位績效工資制，薪酬由基本工資、績效工資、激勵工資等構(gòu)成；對職能管理崗位、銷售業(yè)務(wù)崗位員工實(shí)行崗位績效工資制，薪酬由基本工資、績效工資構(gòu)成；對技術(shù)工人和操作工人崗位實(shí)行計件工資制，薪酬由基本工資和計件工資構(gòu)成。

3.建立組織績效模型和績效考核指標(biāo)庫

在對 HB公司所處行業(yè)總體發(fā)展趨勢、總公司發(fā)展戰(zhàn)略和整個企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行價值分析的基礎(chǔ)上，通過剖析企業(yè)價值創(chuàng)造過程，構(gòu)建組織績效模型、完善績效管理體系和關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞和價值創(chuàng)造過程的清晰化，解決績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向和激勵性問題。績效考核指標(biāo)庫考慮了各種類型考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)和操作簡便性，既重視結(jié)果指標(biāo)的應(yīng)用，又通過過程指標(biāo)的設(shè)計實(shí)現(xiàn)了對各種工作過程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控。
 
專家提示
整個考核體系的重點(diǎn)在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標(biāo)的可操作性，強(qiáng)調(diào)操作的適用性，重視績效管理操作人員尤其是直線管理人員對整個體系和考核指標(biāo)的深入理解與具體應(yīng)用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳遞和對員工行為的導(dǎo)向作用。

4.建立業(yè)績合同

業(yè)績合同是部門、員工與上級就目標(biāo)合同期內(nèi)承擔(dān)的各項(xiàng)工作任務(wù)以及工作任務(wù)所要達(dá)到的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識后形成的契約。企業(yè)可以通過業(yè)績合同層層分解公司的目標(biāo)和任務(wù)，并明確各項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，明確各部門、崗位對組織價值貢獻(xiàn)的程度。業(yè)績合同是各單位績效管理制度的基本載體，也是績效評估的依據(jù)。
因此，績效合同的科學(xué)性將直接關(guān)系到績效管理方案的可行性。項(xiàng)目組在設(shè)計業(yè)績合同框架時，根據(jù)各單位的具體情況選取不同的指標(biāo)類型，比如部門 /車間主要從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵工作任務(wù)方面進(jìn)行評估，而員工則在此基礎(chǔ)上增加了日常重要工作的內(nèi)容，以期真實(shí)、客觀、全面反映各部門 /車間、崗位對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)。在指標(biāo)選取過程中，運(yùn)用科學(xué)方法對公司年度業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解，確保各部門 /車間、崗位的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。

5.構(gòu)建能力素質(zhì)模型和滿意度考核指標(biāo)

在對各部門的工作流程和各崗位的工作要求進(jìn)行分析討論的基礎(chǔ)上，我們提煉出公司關(guān)鍵崗位員工的核心素質(zhì)以及能力要求，構(gòu)建了個人能力素質(zhì)模型。
能力素質(zhì)模型將人力資源管理體系和組織整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，幾乎可以應(yīng)用在人力資源管理的所有工作中。能力素質(zhì)考核是考核員工的能力素質(zhì)是否和崗位要求相匹配。能力素質(zhì)分為個性品質(zhì)、基本技能、管理技能、專業(yè)技能四類。個性品質(zhì)是個人的性格特征以及品格特征，與 HB公司倡導(dǎo)的核心價值觀相匹配。基本技能是指做好本職工作需要具備的基本能力。管理技能是中高層管理者做好組織、協(xié)調(diào)、計劃、控制工作需要具備的能力。專業(yè)技能是對某些專業(yè)技術(shù)要求較高的崗位人員需要具備的能力。
部門滿意度考核按月度進(jìn)行，分為：各部門對各車間進(jìn)行滿意度評價、各車間對各部門進(jìn)行滿意度評價、各部門對其他部門進(jìn)行滿意度評價。各個車間對各個部門進(jìn)行月度滿意度評價的指標(biāo)包括制度流程合理、信息貫徹傳達(dá)等方面。各個部門之間互相進(jìn)行月度滿意度評價的指標(biāo)包括制度流程建設(shè)、工作協(xié)作配合等方面。

6.部門績效考核單和崗位績效考核單

在與 HB公司充分溝通的基礎(chǔ)上，我們與其就各部門和崗位績效考核指標(biāo)庫達(dá)成了統(tǒng)一意見。為了使各級考核者和被考核者更好地理解和具體應(yīng)用績效考核指標(biāo)，水木知行項(xiàng)目組又通過深入分析，對各部門和各崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行了初選，設(shè)計了個性化的績效考核表單。

7.項(xiàng)目成果匯報、培訓(xùn)和實(shí)施輔導(dǎo)、效果跟蹤

我們就整個項(xiàng)目成果向 HB公司中高層管理者進(jìn)行了匯報，并就如何具體實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行了培訓(xùn)，獲得了 HB公司的充分認(rèn)可。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，我們的高級顧問經(jīng)常與 HB公司人力資源總監(jiān)進(jìn)行溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，保證薪酬績效管理變革的順利推進(jìn)。
項(xiàng)目結(jié)束時，我們?yōu)?HB公司出具了“薪酬績效方案實(shí)施注意事項(xiàng)”。方案推進(jìn)3個月后，我們對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行了效果評估并出具了“薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施效果評估及改進(jìn)建議”。

（四）HB公司方案實(shí)施注意事項(xiàng)及效果評估

1.方案實(shí)施注意事項(xiàng)

（1）觀念問題
注重激勵性，兼顧公平性，遇到問題要從激勵和公平兩個角度來平衡。公平是目標(biāo)，是員工的主觀感覺；激勵是結(jié)果，是員工的實(shí)際行動和成果。因此績效目標(biāo)一旦制定下來就不能輕易更改，除非外部環(huán)境及內(nèi)部條件發(fā)生重大變化。為了激發(fā)大家的積極主動性，有些獎懲制度應(yīng)進(jìn)一步完善，該獎的獎，該罰的罰，在車間應(yīng)該加強(qiáng)對節(jié)約板材、提高工作效率、提高工作質(zhì)量等方面的行為給予獎勵；對浪費(fèi)板材、工作效率及工作質(zhì)量存在較大問題的行為給予處罰。
加強(qiáng)市場意識，在考慮公平問題的同時考慮部門、個人價值創(chuàng)造，使符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，給公司創(chuàng)造更大價值的組織和個人獲得更多利益。因此在制定產(chǎn)品單價、獎勵提成等政策時應(yīng)充分考慮價值創(chuàng)造因素。
（2）績效考核實(shí)施注意事項(xiàng)
維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，制度難免有不合理、不完善之處，但制度在修改、完善之前應(yīng)嚴(yán)格按制度執(zhí)行，不能因?yàn)橛胁还揭蛩鼐筒话粗贫葓?zhí)行，同時制度不合理之處應(yīng)及時修改、完善。
績效目標(biāo)的制定以歷史數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，應(yīng)考慮企業(yè)目前實(shí)際情況，同時考慮適當(dāng)?shù)陌l(fā)展要求；產(chǎn)值、質(zhì)量、生產(chǎn)計劃完成等目標(biāo)應(yīng)該以絕大多數(shù)車間能夠完成為前提。在績效考核數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行歸類統(tǒng)計，不能剔除任何數(shù)據(jù)，哪怕事件的發(fā)生與被考核者沒有任何直接關(guān)系。
如果出現(xiàn)明顯有失公平的現(xiàn)象，考核者可以根據(jù)制度規(guī)定修改績效目標(biāo)，但原始考核數(shù)據(jù)信息不能做任何修改。應(yīng)該對考核歷史數(shù)據(jù)信息進(jìn)行統(tǒng)計、分析，找到導(dǎo)致目標(biāo)不能達(dá)成的關(guān)鍵因素，通過加強(qiáng)基礎(chǔ)管理從而促進(jìn)績效水平的提高。繼續(xù)加強(qiáng)績效管理制度、流程、方法等方面的培訓(xùn)，使各級管理者掌握有關(guān)工具和技巧，及時、高質(zhì)量完成績效考核工作。

2.項(xiàng)目實(shí)施效果評估

經(jīng)過 3個月的運(yùn)行，我們對 HB公司薪酬績效管理變革效果進(jìn)行了評估。總體來講，實(shí)施效果超過預(yù)期，具體表現(xiàn)如下。
①月度銷售、月度產(chǎn)值以及工人單位時間工作效率都有了較大提升，這得益于以下幾個因素。一是個人計件工資制的推行，極大地調(diào)動了工人的積極性，使生產(chǎn)車間效率得到提升，具體表現(xiàn)在各車間產(chǎn)值、人均產(chǎn)值、生產(chǎn)任務(wù)完成率等指標(biāo)都有提升。二是各生產(chǎn)管理部門及支持部門計劃、控制、協(xié)調(diào)、支持工作效率效果有所提升，具體表現(xiàn)在生產(chǎn)計劃變更率、生產(chǎn)計劃完成率、采購準(zhǔn)交率、交貨周期、庫存周轉(zhuǎn)、斷貨率等指標(biāo)都有所改善。
以上各種數(shù)據(jù)充分說明，薪酬績效變革充分調(diào)動了各部門員工的積極性，帶來了實(shí)實(shí)在在的效益。
②薪酬績效變革實(shí)施后，由于考核結(jié)果與薪酬掛鉤，各部門對考核的態(tài)度更加嚴(yán)肅和認(rèn)真。從各部門提供的考核數(shù)據(jù)信息以及相應(yīng)部門的反饋來看，考核得到各個部門越來越多的重視，這說明考核的的確確給各級員工帶來了壓力和動力，這會促進(jìn)公司業(yè)績的持續(xù)改善。
③薪酬績效變革促進(jìn)了公司基礎(chǔ)管理的改善，比如財務(wù)核算、銷售管理、采購管理、質(zhì)量管理、計劃制定、生產(chǎn)安排、研發(fā)管理等各個方面。由于考核強(qiáng)化了各個部門的責(zé)權(quán)利關(guān)系，因此暴露出很多以前制度流程中不合理、不規(guī)范之處，每個部門都會站在各自部門利益出發(fā)對其他部門工作提出較高要求，顯然這促進(jìn)了公司整體基礎(chǔ)管理的提升。
④薪酬績效管理變革對大家的一些管理理念和方法帶來了一定的影響，“在什么崗位拿什么錢”的市場觀念正在逐步形成，論資排輩的觀念得到一定程度的弱化，這將有利于競爭性企業(yè)文化的養(yǎng)成，有利于年輕員工的成長，有利于吸引更多新鮮“血液”加盟，促進(jìn)公司更快發(fā)展。
⑤績效考核及崗位工資等級的引入，為員工工資晉級提供了切實(shí)有效、長遠(yuǎn)的激勵機(jī)制，這將保證公司在未來較長時間內(nèi)薪酬績效管理的系統(tǒng)性和適用性。
雖然薪酬績效管理變革效果是明顯的，但也存在一些問題，需要加強(qiáng)以下各方面的工作。

①公司高層應(yīng)拿出更多的精力，使各部門目標(biāo)制定更加科學(xué)合理，充分發(fā)揮績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。績效考核是個工具，如果這個工具應(yīng)用得好，可以使管理者從具體事務(wù)管理中解脫出來，各級管理者應(yīng)更加關(guān)注如何選擇績效考核指標(biāo)以及確定績效目標(biāo)，以充分體現(xiàn)決策領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略目標(biāo)及工作重點(diǎn)，通過對目標(biāo)達(dá)成的指導(dǎo)與監(jiān)控，期末目標(biāo)的準(zhǔn)確評估，獎勵優(yōu)異、鞭策后進(jìn)來達(dá)到績效管理的目的和目標(biāo)。因此水木知行建議，在目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，公司總經(jīng)理（或委托總經(jīng)理助理）應(yīng)全權(quán)負(fù)責(zé)各個部門績效目標(biāo)制定環(huán)節(jié)工作，由各個總監(jiān)提出分管部門考核建議，公司總經(jīng)理（或委托總經(jīng)理助理）在保證公司既定目標(biāo)能夠達(dá)成的情況下，考慮階段工作目標(biāo)及重點(diǎn)，充分尊重有關(guān)部門的意見及建議，確定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重以及績效目標(biāo)值。
②加強(qiáng)部門內(nèi)部員工績效考核工作。有的部門對內(nèi)部員工考核工作比較重視，有的部門還沒有充分利用績效考核這個工具來加強(qiáng)對員工的管理工作，因此希望各個部門負(fù)責(zé)人、各位總監(jiān)充分學(xué)習(xí)掌握績效管理有關(guān)工具和方法，切實(shí)提高部門員工積極性，爭取做到考核結(jié)果更有區(qū)分度、更有效。

3.項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)建議

薪酬績效管理往往會帶來業(yè)績震蕩， HB公司在變革初期就取得明顯效果是非常難能可貴的，但也要意識到變革中存在一些問題和風(fēng)險，如果不及時應(yīng)對，會帶來較嚴(yán)重的后果，以下是我們對 HB公司提出的意見和建議。
①計件工資制的推行，必然會對產(chǎn)品質(zhì)量管理提出較高要求，計件工資制會引起員工忽視質(zhì)量問題，而產(chǎn)品質(zhì)量問題的暴露一般有較長時期的滯后，如果不及時發(fā)現(xiàn)解決這些問題會帶來較大的經(jīng)濟(jì)損失以及品牌損失。
因此質(zhì)量部門應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)工作，避免產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重問題，應(yīng)加強(qiáng)外銷驗(yàn)貨環(huán)節(jié)工作，通過外銷驗(yàn)貨來檢驗(yàn)公司質(zhì)量數(shù)據(jù)的可靠性。
各個車間應(yīng)加強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題。對屢次出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題以及忽視產(chǎn)品質(zhì)量問題的行為給予懲罰，對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題但仍進(jìn)行下一個工序作業(yè)的行為給予重罰。
②績效考核推行防止各個部門之間徇私舞弊、互相拆臺現(xiàn)象。績效考核數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確是績效考核得以推進(jìn)的關(guān)鍵，一定要充分維護(hù)各個部門提供績效信息的積極性，無論績效信息準(zhǔn)確與否，提供績效信息這種行為都應(yīng)該給予肯定和表揚(yáng)。但是各級總監(jiān)以及決策領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)下功夫?qū)冃Э己诵畔⑦M(jìn)行核實(shí)，同時要求信息提供者有翔實(shí)的記錄和依據(jù)，只有這樣才能保證績效信息的準(zhǔn)確和公平公正。
另外，各級管理者一定要對考核評價條款有準(zhǔn)確把握，我們考核評價的目標(biāo)不是扣分多少，而在于通過考核發(fā)現(xiàn)問題，切實(shí)提高管理水平。
③個人計件工資制的推行取得了成效，但很多環(huán)節(jié)還不是很完善，應(yīng)根據(jù)制度規(guī)定以及企業(yè)實(shí)際情況，明確車間主任、生產(chǎn)部、財務(wù)部、人力資源部在計件工資總額核定、計件工資分配、分配方案審核、審批等各個環(huán)節(jié)的責(zé)任，采取切實(shí)有效措施避免出現(xiàn)分配不透明、不公平現(xiàn)象。
④人力資源部應(yīng)根據(jù)薪酬績效運(yùn)行情況，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況提出薪酬績效制度修改方案，為新一年薪酬績效制度修訂做好準(zhǔn)備；人力資源部應(yīng)搜集整理有關(guān)績效數(shù)據(jù)信息，籌備召開績效目標(biāo)規(guī)劃會議，為確定各部門新一年績效目標(biāo)做好準(zhǔn)備。
⑤人力資源部應(yīng)定期組織對各總監(jiān)、各部長、各車間主任進(jìn)行有關(guān)薪酬績效制度、績效考核流程、績效考核指標(biāo)、績效考核工具方法的培訓(xùn)。