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有關薪酬設計以及績效考核內(nèi)容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版），該書已累計印刷30余次。
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20 世紀90年代初，IBM公司在轉型過程中，對人力資源管理體系進行了再造，通過重新定位人力資源戰(zhàn)略，推行高績效文化的績效管理體系和有競爭力的薪酬體系，搭建統(tǒng)一的人力資源管理信息系統(tǒng)，著力培育管理人才發(fā)展等一系列舉措，有效地提高了人員管理效率，提升了企業(yè)整體競爭能力。其成功經(jīng)驗值得借鑒。

一、能力管理體系

IBM 的能力體系包括三個方面：核心能力、領導力和專業(yè)能力。核心能力是每名員工都應具備的基礎能力和價值取向，它是IBM的用人標準；領導力是對公司管理人才個人素質、思維方式和管理技能的要求；專業(yè)能力是指不同崗位對員工知識和技能的要求，突出崗位的專業(yè)性。IBM以能力體系為基礎將招聘、績效、薪酬、員工發(fā)展等各個流程粘合在一起，根據(jù)能力價值優(yōu)化員工選聘和崗位配置，以公司戰(zhàn)略發(fā)展導向和人員能力結構缺口系統(tǒng)設置培訓體系，根據(jù)崗位工作的能力要求對工作過程進行績效管理，按照能力開發(fā)潛力設計員工職業(yè)生涯，根據(jù)專業(yè)能力價值體現(xiàn)薪酬差異。

二、績效管理體系

IBM奉行以個人業(yè)績承諾（PBC）為中心的績效管理體系。基于PBC的個人年度績效管理包括四個階段：設立目標、績效反饋與輔導、績效評估、績效考核結果應用。

PBC 目標的制定必須以員工為主，與公司經(jīng)營管理目標保持高度匹配，并結合員工自身特點，將達成目標變成員工的主動行為，激勵員工達成富有挑戰(zhàn)性的績效目標，發(fā)揮個人最大潛能。PBC績效目標包括業(yè)務目標、人員管理目標和個人發(fā)展目標三個方面，其中，業(yè)務目標和發(fā)展目標適用于全體員工，人員管理目標適用于經(jīng)理人員。

在 IBM的三類績效目標中，業(yè)務目標反映出個人在財務、客戶市場和內(nèi)部運營三方面的業(yè)績貢獻，而發(fā)展目標和人員管理目標則體現(xiàn)出員工和經(jīng)理對學習發(fā)展的關注。員工制定業(yè)務目標時需要綜合考慮IBM的公司戰(zhàn)略、所在業(yè)務單位的工作重點、部門和團隊的工作目標等；發(fā)展目標要緊密圍繞業(yè)務目標，結合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，關注1-2個當年個人能力提升的重點，督促員工在工作中不斷鍛煉和提高自身能力；人員管理目標體現(xiàn)重要的人員管理行為，重點關注團隊成員 的發(fā)展以及團隊氛圍的塑造。

IBM 管理者定期對員工進行績效反饋，在反饋時，管理者會避免單方面的訓教和做出籠統(tǒng)的結論，而是較詳細客觀地描述事實，說明下屬行為的影響或后果，征詢下屬的意見和想法，用引導的方式使員工明確工作中的問題和改進的方法。每年6、7月份，管理者要對下屬進行中期績效回顧，對員工半年來的表現(xiàn)進行整體總結，并對下半年的工作提出希望。中期績效回顧是經(jīng)理與員工交流互動的過程，不涉及正式的考核打分。

PBC 績效評估在每年11月到次年1月進行。考核結果分為五個等級，第一等級（PBC為1）為公司年度頂級貢獻者，第二等級（PBC為2+）為高于平均水 平的貢獻者，第三等級（PBC為2）為扎實的貢獻者，第四等級（PBC為3）為最低貢獻者，第五等級（PBC為4）為業(yè)績不合格。考核由直線經(jīng)理直接評價 打分，并與員工本人溝通，但對于考核結果PBC為1和PBC為4的員工，最終結果需交由“考核團隊決策會議”決定。考核團隊決策會議成員由員工二線經(jīng)理和 人力資源部有關領導組成，以保證評價結果的公正和權威性。

三、員工發(fā)展體系

IBM 根據(jù)崗位專業(yè)能力的差異將全部崗位劃分為22大類，每一大類叫做一個崗位族群，如人力資源族群、財務族群、營銷族群等，每個族群又按照專業(yè)差異細分為幾小類，每個小類叫做一個崗位序列，如財務族群包含會計序列、審計序列、稅務序列等。IBM對每個崗位族群和序列都相應設置了若干條專業(yè)能力要求，而每項能力要求又按照掌握程度劃分為“不具備、掌握、應用和熟練應用”4個等級，每個等級都有對應的工作行為描述，盡可能詳細地將抽象的能力標準轉化為具體的行為表現(xiàn)。為保證專業(yè)能力要求適應不斷變化的外部環(huán)境，IBM成立了專業(yè)能力體系執(zhí)行委員會和工作委員會，對有關崗位族群、序列的能力標準進行動態(tài)評估和調整，切實做到與時俱進。崗位族群、序列的劃分以及相應能力要求的明確為公司培訓體系和員工職業(yè)發(fā)展體系的建立奠定了堅實的基礎。

IBM 針對每條能力要求按照不同能力等級設置了豐富多彩、形式多樣的培訓學習活動。培訓形式包括在線自學、課堂教學、網(wǎng)上課堂、在崗培訓、內(nèi)部研討等，各類培訓活動總計超過20萬項。其中，對于大部分培訓，員工可根據(jù)自身需要和工作安排自行選擇參加，但也有部分培訓是相關員工必須參加的，并作為其職位晉升的必要條件。

“能力發(fā)展工具”是IBM員工在線進行自身能力評估的工具。每名IBM員工都可以在該工具平臺上查看學習自己所在崗位的技能要求。每年初，員工需要按照崗位專業(yè)能力要求逐條評價自己的能力水平，評估結果會自動發(fā)送給直接上級進行確認。在“能力發(fā)展工具”中，每項能力要求后面都附有針對該項能力的推薦課程和相關能力提升活動，員工可以參考這些推薦課程和活動，結合自身實際情況，制定下一年的“個人發(fā)展計劃”，并與自己的直線經(jīng)理溝通確認。“個人發(fā)展計劃”是 IBM員工為自己制定的職業(yè)發(fā)展和學習計劃，是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃在個人能力提升方面的年度實施計劃。每年，員工根據(jù)自身發(fā)展情況對“個人發(fā)展計劃”進行滾動調整，內(nèi)容包括個人長期和短期職業(yè)發(fā)展目標、實現(xiàn)職業(yè)目標和績效目標所需要的能力要求，以及擬參加的培訓和學習活動。“能力發(fā)展工具”和“個人發(fā)展計劃”的應用，使員工更加明確個人職業(yè)發(fā)展目標和實現(xiàn)途徑，幫助員工尋找自身能力差距，制定能力提升計劃，提高了員工自我發(fā)展的主動性和積極性。

關于員工的晉升，IBM主要從兩個方面予以考量，一方面是員工的績效考核結果，另一方面是員工的能力水平。對于能力水平的考量，根據(jù)崗位職責對能力要求的差異，IBM對不同業(yè)務部門和職能部門采取了差別的政策。其中，全球商業(yè)服務部（GBS）的能力評價體系最為完整，要求最為細致。全球商業(yè)服務部是IBM的核心業(yè)務部門之一，主要為客戶提供商業(yè)、管理和IT方面的咨詢服務，其對IBM公司整體業(yè)績的貢獻超過50%.該部門采用“職業(yè)發(fā)展框架（PDF）”來綜合評估員工的能力水平。“職業(yè)發(fā)展框架”考察員工三個方面的能力，包括公司核心能力要求、員工所在崗位族群的能力要求和所在崗位序列的專業(yè)技能要求，每項能力和技能要求都分為若干等級。評估工作每年第一季度和第二季度進行，員工在線填報能力評價申請，針對各項能力要求用文字描述其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績。員工直接上級和有關專家小組對其上述三方面的能力和技能表現(xiàn)分別進行評價打分，然后綜合三個分數(shù)計算最終的能力評價結果。PDF的評估結果共分6個等級，1 級最低，6級最高。員工在申請晉升時，其業(yè)績考核PBC結果和PDF能力評價等級將作為兩項最重要的決定因素。

來自：HR那些事兒

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