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 《績效管理方案設計與實施》

更詳細內容請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進企業發展一書。
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有關薪酬設計以及績效考核內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版），該書已累計印刷30余次。
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讀者QQ群  348336582

 本書能幫助企業在以下重要方面取得實實在在的進步——快速提高績效管理水平，科學地進行績效考核，合理制訂績效獎勵計劃，妥善解決部門間或員工間的沖突，與員工和諧地合作。本書提出了TP績效管理體系（T是“team”的縮寫，P是“person”的縮寫），并建立了綜合激勵模型、績效管理模型和組織績效模型等，為解決我國企業績效管理的諸多難題提供了切實有效、系統性強、易于實施的解決方案。這些解決方案是水木知行咨詢管理公司將績效管理的理論與中國企業實踐相結合并進行創新的寶貴結晶。

    此書對企業中高層管理者、企業人力資源管理工作者以及高等院校人力資源管理專業的師生都具有非常重要的參考價值。對有志于從事人力資源開發與管理工作的人來說，該書是從學院派向實戰派轉型的必讀書。

目錄

前言 
第一章 企業績效管理現狀
第一節  績效管理地位和作用
一、  績效和績效管理 
1.什么是績效
2.什么是績效管理
3.績效管理模型
4.績效管理在人力資源管理中的核心地位
二、績效管理的作用 
第二節 企業績效管理存在的主要問題  （上）（下）
一、  績效管理認識八大誤區 
1.績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關
2.績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
3.重考核，忽視績效計劃制定環節的工作
4.輕視和忽略績效輔導溝通的作用
5.過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用
6.過于注重公平、公正，過于追求考核指標全面，忽略績效考核導向作用
7.績效考核過于注重結果而忽略過程控制
8.對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒
二、  績效考核體系八大缺陷 
1. 沒有區分部門和部門負責人的考核
2. 績效考評人選擇不當
3. 績效考核指標選擇不恰當，績效考核沒有體現戰略導向
4. 過程控制沒有實質考核指標，結果考核指標數據獲取成本過高
5. 考核指標定義不準確，存在諸多缺陷
6. 評價標準和績效目標制定不合適，不能體現激勵作用和公平性
7. 績效考核等級劃分不科學
8. 考核結果應用存在問題
第三節 績效管理幾種典型模式 
一、 “德能勤績”式 
二、 “檢查評比”式 
三、 “共同參與”式 
四、 “自我管理”式 
五、  優秀績效管理系統的特點 
第二章 TP績效管理體系設計 
第一節 TP績效管理體系設計過程 
第二節 績效管理現狀診斷及變革風險評估 
一、績效管理現狀診斷 
二、績效管理變革可行性分析與風險評估 
第三節 TP績效管理有關工具模型
一、戰略驅動績效指標分析和組織績效模型 
（一）戰略驅動績效指標分析的作用和意義
（二）戰略驅動績效指標分析過程
（三）組織績效模型的使用
二、能力素質模型
（一）能力素質模型的作用
（二）能力素質模型建立
（三）能力素質模型使用
三、滿意度模型
（一）滿意度模型
（二）員工滿意度
（三）客戶滿意度
（四）部門滿意度
四、績效管理其他常用工具簡介

（一）360度考核法與自上而下考核法

1.360度考核法

2.自上而下考核法
（二）關鍵業績考核 
（三）平衡記分卡考核
第四節 績效管理循環
一、團隊績效管理循環 
二、個人績效管理循環 
第三章 績效考核設計 
第一節 績效考核體系設計 
一、績效考核體系構成 
二、目標責任考核 
三、關鍵業績指標考核
（一）對團隊的考核 
（二）對個人的考核 
四、績效考核設計過程中幾個關鍵問題
（一）績效考核等級劃分與確定 
（二）慎用“末位淘汰”法 
（三）如何避免績效考核誤差
第二節 關鍵業績考核指標設計 
一、關鍵業績考核指標分類
（一）定量指標
1.加減分法
2.規定范圍法
（二）定性指標
1.加減分法
（1）財務方面考核指標
（2）行政后勤方面考核指標
（3）業務部門考核指標
2.綜合評分法
（三）非權重指標
（四）過程指標 （上）（下）
二、關鍵業績考核指標設計過程
（1）確定工作結果和核心行為要堅持的原則
（2）確定關鍵業績指標   
（3）確定指標形式及設計評價標準
（4）判斷關鍵業績指標可操作性
（5）確定績效考核者和信息提供者
三、關鍵業績考核指標的選擇和權重的確定
四、如何確定定量指標績效目標
第四章 績效管理實施障礙及對策
第一節 績效管理實施的影響因素 
一、中國傳統文化影響
二、企業發展階段因素 
三、企業發展歷史因素 
四、企業的組織體系
五、企業文化氛圍 
六、企業員工成熟度
第二節 績效管理實施典型問題研討 
一、目標制定缺乏員工參與和承諾 
二、績效目標過于剛性 
三、考核項目內涵存在爭議 
四、直線管理者放手不管 
五、考核者評價失誤
六、績效考核結果應用打折扣 
七、新業務的目標難以制定 
第三節 績效管理實施技巧 
一、如何制定績效計劃 
（一）績效計劃的準備 
（二）績效計劃的溝通
（三）績效計劃的審定和確認 
二、績效輔導溝通與信息收集
（一）績效輔導溝通 
（二）績效信息的收集 
三、如何進行績效考核面談 
（一）績效考核流程 
（二）績效考核面談的意義 
（三）績效考核面談的準備 
（四）績效考核面談的原則 
（五）績效考核面談的技巧
（六）如何與不同類型的員工進行績效考核面談溝通 
第四節  如何避免績效管理流于形式 
一、績效管理流于形式的原因
（一）績效管理體系存在缺陷 
（二）績效管理實施缺乏管理元素
（三）績效管理變革準備不充分
二、如何將績效管理落到實處
三、 如何順利推進管理變革
第五章 績效考核方案和案例
第一節 績效考核方案 
一、某公司績效考核方案 
（一）第一章 總則
（二）第二章 績效考核體系構成
（三）第三章 績效考核內容及權重
（四）第四章 績效考核實施
     （1）第一節 季度績效考核實施
     （2）第二節 年度績效考核實施
     （3）第三節 績效考核實施說明
（五）第五章 績效考核結果應用
（六）第六章 績效考核方案修訂
（七）第七章 績效考核申訴
（八）第八章 績效考核文件使用與保存
（九）第九章 附則
二、某公司績效考核方案
第二節 績效考核案例 
一、績效考核體系設計
二、績效目標制定與分解——GK公司薪酬績效考核案例（上）
（一）GK公司薪酬績效考核案例
（二）完善薪酬績效管理制度
（三）確定績效考核指標
（四）目標規劃會議及目標責任書簽訂
（五）制定績效計劃
三、績效目標的調整——GK公司薪酬績效管理案例（下）
（一）績效目標調整
（二）績效考核會議
（三）績效計劃調整
第三節 績效考核案例 
一、某煙草公司績效考核案例 
（一）縣區局（公司）績效考核表 
（二）市局（公司）辦公室績效考核表
（三）財務科某崗位月度績效考核表 
（四）部門通用考核指標(結果指標)
（五）部門通用考核指標(過程指標)
（六）辦公室考核指標庫（結果指標） 
（七）辦公室考核指標庫（過程指標） 
（八）財務科崗位月度績效考核指標庫（結果指標）
（九）財務科崗位月度績效考核指標庫（過程指標）
二、某生產制造企業制造績效考核案例
（一）子公司年度業績合同 
（二）集團總部生產總監年度業績合同 
（三）子公司年度目標責任考核表 
（四）集團總部生產總監目標責任考核表 
（五）子公司月度績效考核表 
（六）子公司總經理月度績效考核表 
（七）集團生產管理總部月度績效考核表 
（八）集團生產總監月度績效考核表
（九）子公司年度目標責任考核注釋表 
（十）生產總監年度目標責任考核注釋表（結果指標）
（十一）生產總監年度目標責任考核注釋表（過程指標）
（十二）子公司月度績效考核指標庫（結果指標） 
（十三）子公司月度績效考核指標庫（過程指標）
（十四）集團生產管理總部月度績效考核指標庫（結果指標）
（十五）集團生產管理總部月度績效考核指標庫（過程指標）
三、某工程建設企業績效考核案例 
（一）分公司經營目標責任書
（二）工程項目目標責任書 
（三）分公司季度績效考核表
（四）項目部季度績效考核表 
（五）人力資源部季度績效考核表 
（六）各部部長、分公司經理季度績效考核表 
（七）經營開發部投標主管績效考核表 
（八）項目設備主管績效考核表 
四、某某商貿公司績效考核案例
（一）某業務部門目標責任書 
（二）某業務部門季度績效考核表 
（三）某部門業務經理季度績效考核表 
（四）某業務部門崗位考核指標庫（結果指標）
（五）某業務部門崗位考核指標庫（過程指標）