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人力資源管理文章

用人之道——柳傳志、周鴻祎等10大佬怎么選人用

發布人:admin     發布時間:2017-08-22 10:35

推薦語:

人力資源管理的最終目標是使企業人才滿足公司發展戰略需要,一個成就偉大事業的公司,無一不是有強大的人力資源作為支撐。

實現這一目標就靠培養人才、留住人才和吸引人才三個手段,然而實現這一目標并不容易;尤其在創業階段,公司平臺小,很難吸引足夠優秀的人才,即使吸引到了,也不一定能用得上,留得住;因此對于初創企業而言,培養人才是管理者第一需要解決的問題,只有把下屬培養出來,并建立適當的激勵機制,留住優秀人才,進而吸引外部優秀人才以滿足快速發展需要,是任何一個企業成長過程中必須解決的問題。

以下10位成功企業家從不同角度闡述了培養人才、留住人才、吸引人才的意義和重要性,方法、手段以及操作技巧,無疑值得學習和借鑒。

 

NO.1:馬云(阿里巴巴集團創始人):把錢存在員工身上

馬云認為,一個企業最大的財富就是員工。阿里巴巴也始終把“員工、客戶”看作公司最不能忘的兩件事。所以他提出,“把錢存在員工身上”的理念。他說“我們認為與其把錢存在銀行,不如把錢投在員工身上,我們堅信員工不成長,企業是不會成長。”

解決員工的源動力,不論是薪酬,還是培訓晉升,核心的目的就是要不斷地激發員工源動力。而員工的源動力真正來自于:1、夢想。2、收入。3、成長。4、機會。5、認同。6、文化。

團隊的領導者應該像一個閑庭信步的守門員,所有危機和問題都能被前鋒和后衛解決掉,當然,也會有重大危機,對方突破重圍殺到球門前,這就要考驗守門員的危機應變能力。同時,作為領導如果手下的人沒有人能代替或超過你,你將永遠不能升職。

 

點評:

馬云談到了培養員工的必要性以及用激勵手段培養員工的重要性;尤其提到,“如果手下的人沒有人能代替你,你講永遠不能升職”,這句話意義非常深刻,值得仔細體會:第一,沒人代替你,只能你來干;第二,下屬都培養不出來,說明目前職位都不非常稱職,談何升職;因此好好培養你的下屬吧,你所有的成績都體現在下屬的成長上!

 

NO.2:柳傳志(聯想控股董事長、聯想集團創始人/名譽董事長):辦公司就是辦人

柳傳志認為辦公司就是辦人:1.寄予希望讓其能夠忍受,考驗其忠誠;2.賽馬不相馬,有本事就拿出來溜溜。3.給予壓力讓其樂于折騰,鍛煉其能力;4.共享利益,上同一條船,捆綁命運;5.搭建平臺,給做大事的機會,讓其施展才華。

 

點評:

柳總從培養人和留住人的角度,闡述了行之有效的方式方法,第1、2、3點都是培養人的手段,第4、5點是留住人的手段;簡單有效!

 

NO.3:任正非(華為技術有限公司總裁):選拔人才注重人的大節,就是要敢于奮斗、不怕吃苦,不要小富則安

選拔人才注重人的大節,就是要敢于奮斗、不怕吃苦,不要小富則安。一要看到干部的長遠性,不要總抓住缺點,要給予改正的機會。二干部要嚴格控制自己的欲望,要看長遠利益。為一瓶酒一包煙,把你換掉,不值得;但不換掉你,后面還會仿效,也不合適。你現在就把問題改掉就行。

點評:

任總在選人問題上,非常重要道德品質和精神追求,勤奮刻苦而又有格局,有長遠發展眼光。

 

NO.4:張瑞敏(海爾集團創始人):用人要疑,疑人也要用

張瑞敏說:什么是人才?做得事,能吃得了虧,負得了責!

用人就要用人要疑,疑人也要用。“用人要疑”,主要是指約束和監督機制,用了的人不等于不需要監督,疑問在先,就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用,就是在其人格、能力不確定的情況下,觀察、選拔和使用他,免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人,會用疑人,才能保證企業的人才用之不竭。

點評:

張總在用人問題上,明顯采取的現實主義原則;第一,做事是要靠能力的,因此我要用能人;第二,用人需要監督,通過機制進行監督將風險降到最低限度。

 

NO.5:李彥宏(百度公司董事長兼首席執行官):用人從不看畢業院校

李彥宏表示,百度并不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人,百度并不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準:

有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下,新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯,但是經過“點撥”之后,不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

認同不認同公司文化?百度致力于保持創業激情、愿意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩,不愿意冒險,不愿意在高速成長的環境中工作,希望有一份穩定的工作和生活,那么這類人就不太適合百度。

每一個“百度人”進入百度后都可以自由選擇自己的發展道路。百度內部的晉升基本分為兩條道路,分別為技術職稱和管理角度。技術人員可以按照技術職稱一步一步提升,最高可以到相當于副總裁級別。

點評:

百度的人才管理,的確沒得說,值得我們研究和學習,上文說的很清楚!

 

NO.6:雷軍(小米手機創始人):花80%的時間找人;找最聰明的人

雷軍組建創業團隊時,前半年花了至少80%的時間找人,最后建立了小米的7人核心團隊。公司成立之后,他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,公司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時在他看來,最聰明的人才,成本是最低的。“所以,我們雇了一群最聰明的人。”

同時,雷軍用人時從不設置任何KPI考核機制,他認為優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人,都是真正干活的人。他想做成一件事情,所以特別有熱情。

 

點評:

文中說的明白,是創業初期時候80%時間找人,現在人家雖然不及BAT,但也是互聯網江湖的大佬了,找人該不那么費勁了;其次文中說不考核KPI,這個千萬別誤導,因為很多人并不真正懂得什么是KPI,KPI到底該用在什么層面的考核中,KPI與平衡計分卡,OKR,目標管理等等區別和聯系是什么?

但有一點大家要清楚,任何企業都是有“績效考核”的,只不過形式和方式有差別而已。考核的目的是“有效識別”和“有效區分”!考核一定要簡單高效,不要為考核而考核,業績不是考核出來的!

 

NO.7:周鴻祎(奇虎360董事長):五類員工不能用

創業不易,辨人更難。反思過往,有五類員工不能用,如不能迅速處理,就會影響團隊的凝聚力,有害無利:張嘴說謊的,自我膨脹的,心胸狹窄的,吃里扒外的,拉幫結派的。

 

點評:

周總也是身在江湖已久的人,周總總結的對!公司寧可發展慢一點,也不能容忍上述員工存在!

 

NO.8:史玉柱(巨人網絡創始人):要說到做到,建立信任,不做周扒皮

領導者用人,第一條是說到做到,建立信任,這是首要的前提。 另外除了平時的言行上之外,一旦你有利益了,老板獲得利益了,你一定要讓他們分享,不能太摳,不要做周扒皮,否則沒人愿意跟你。

第二,你平時要敢于放開,不要什么權都要自己抓著,甚至出張支票都要自己簽字報銷,我們公司不大只有十幾個人時候,我就有這個習慣,什么事喜歡放給別人去做,放給別人做以后比自己做好,劉偉我就研究過,有很多事,我放給劉偉做,然后我自己做,我發現她做得比好,因為她做她有壓力,她做得不好上面有一個人會說三道四,我自己做就沒有這個壓力了。

 

點評:

史總站在如何培養人角度闡述了領導下屬的工作方法,非常有啟示意義;尤其利益分享觀點,說了大實話,在目前階段,員工工作最主要目的還是為了物質利益啊!史總強調了組織信用的重要性,領導要說到做到,不能言而無信!

 

NO.9:劉強東(京東商城 創始人):內部提拔,不愿放權

70%的高管會從內部提拔:過去幾年京東的主要高管大多由外部引入,而現在劉強東更愿意培養京東出身的高管。他說,未來京東70%的高管會從內部提拔。

親自管理、調教管培生。劉強東說,京東選拔管培生,是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查,父母是普通工人或農民的,才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調教,相較于其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。

對“京東人”的關注,是未來十年唯一考核目標:過去劉強東在互聯網界以嚴格管理著稱,每周工作六天,還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上,劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個,那就是對京東人的關注,致力于員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時,京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面,確保團隊價值觀統一,而非像過去90%精力都放在業務層面。

點評:

劉強東的做法充分說明了內部培養員工的重要性!也說明劉強東選拔人才培養人才的方式方法是成功的。

 

NO.10:俞敏洪(新東方教育集團有限公司董事長):小企業不要用太強勢的人

小企業和大企業也有區分,小企業最好不要用太強勢能人尤其是倚重一個能人,否則很容易攪局使企業發展不穩;但大企業就可以用強勢能人,因為同時用很多能人,之間就互相制約了。

企業的用人之道在于發揮每人才華,保持人才心態平衡,確定企業穩定,這樣才能把事情做大。

 

點評:這最后一句話說的好!

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