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人力資源管理動態

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人力資源管理的下一站是無邊界組織？: 發布人：admin 發布時間：2017-09-12 21:31; 在我看來，無邊界組織的潮流一定是互聯網商業環境倒逼出來的。
【圓桌背景】

當前，企業的外部戰略環境迅速變化，倒逼組織變革，人力資源管理也面臨相應的模式創新。舊的組織模式和人力資源管理邏輯似乎已經不能滿足企業需求，一個個有悖于傳統的理念被實踐者和學者們提出，甚至連拉姆查蘭這樣的管理大師都提出了“分拆人力資源部”。毫無疑問，組織正在經歷一次大規模的轉型，人力資源管理正處于“變局”之中，但未來應該何去何從，卻似乎存在諸多分歧。一部分人主張“以不變應萬變，萬變不離其宗”，一切的變化都是幻象；另一部分人主張“天已變，道亦變”，競爭的規則改變了，人力資源管理也應該自我顛覆。沖突的聲音越來越多，人力資源管理的前景越是撲朔迷離。

可以明確的是，早一天梳理清楚這個問題，組織就能早一天實現轉型，早一天奔赴未來。鑒于此，我們擬邀請五名國內頂級人力資源管理學者相聚圓桌，共同探討若干主題，為實踐界出謀劃策，正本清源。這五名學者從老、中、青三代學者中選出，他們不僅僅是在書齋做學問，也長期深入企業進行人力資源管理實踐，可以說都是有理論、接地氣的“跨界人”。

【嘉賓介紹】（按照年齡排序）

趙——趙曙明，南京大學商學院名譽院長、特聘教授、博士生導師。

彭——彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學教授，博士生導師。

陳——陳春花，新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，華南理工大工商管理學院教授、博士生導師。

韓——韓樹杰，北京大學光華管理學院工商管理博士后,中南財經政法大學工商管理學院兼職教授，北大1898咖啡館聯合創始人，《中國人力資源開發》編輯部主任。

穆——穆勝，北京大學光華管理學院工商管理博士后，海爾商業模式內容產業化項目策劃人，人力資源第一原創新媒體“環球人力資源智庫（GHR）”專家委員會執行主席。

【對談實錄】

——無邊界組織緣起

主持人：當前，無邊界組織是一個很熱的話題，不同企業從不同角度提出了“去中心化”、“去掉中層”、“把決策權交給一線”的舉措，實質似乎都是要打造無邊界組織。各位老師，為什么會出現這樣的現象呢？

趙：無邊界意味著是在基本邊界的基礎上突破邊界之間的隔閡，防止邊界阻礙組織信息的傳播以及命令的執行，其目的是為了讓企業能夠像有機體一樣靈活地運作。隨著信息技術尤其是互聯網技術的快速發展，市場環境的不確定性、競爭性日益增強，企業越來越需要更加靈活的運作與管理方式。

陳：對，今天的技術與環境變化的確是企業組織轉型的原因?；ヂ摼W技術使得信息溝通與人際合作成為一件非常容易的事情，同時也使得個人擁有更大的主動性；而環境變化使得組織外部與組織內部的壁壘被打破，組織無法再在一個“封閉的系統”里運行。這兩個方面的原因導致企業需要為個體創造柔性化的組織平臺，需要設計更加扁平化的結構，讓個體可以獲得更有效的信息，更多的授權，以及更快速的決策效率。這意味著組織需要有好的信息平臺，有效的溝通，以及承擔責任以及自律的文化，這些都是讓組織更加扁平的基礎條件。

彭：組織將變得更簡潔、更輕便、更快速、更靈活、更強大，其核心的目的就是為了把組織的中心真正移到客戶價值導向。它其實代表組織它在當前的這樣一種條件下，需要變的更扁平，更貼近市場，具有靈活性，需要對客戶的反應速度更快，需要滿足消費者的個性化需求與體驗價值。正因為這樣，從組織的角度來講，才會出現所謂的價值創造無所不在的無邊界組織，“人人都是CEO”的去中心化組織，威權來自最貼近客戶的底層的去威權化組織。

韓：組織變革本質上是回應時代變遷和商業環境變化的挑戰，圍繞的核心問題是組織效率和交易成本。適應能力永遠是企業能力的核心，隨著商業環境變化的加速，只有更快速的變化、轉型、適應的組織才會有更多的生存和發展機會。因時而變對組織來說極為重要，而且永遠在路上，這就是為什么任正非充滿危機感，對成功視而不見，大談華為的“冬天”。同時，互聯網時代技術的快速發展和迭代也大大提高了信息對稱性和溝通便捷性，降低了交易成本，為組織變革轉型并采用更有效率的模式提供了條件。組織的扁平化、去中心、無邊界，實際上是組織對互聯網時代快速變化的商業環境的適應策略，也是應對大企業病的一劑良方，能夠提升組織效率，降低交易成本。

穆：各位專家都提到了當前組織轉型的必要性。在我看來，無邊界組織的潮流一定是互聯網商業環境倒逼出來的。工業經濟時代，我們需要一個高層權威來統領科層，通過規模生產獲取收益。因為那個市場的資源是稀缺的，需求是統一去個性的，消費者也沒有購買力為個性化定制支付高溢價。所以，企業只要按照埋頭生產的B2C（business to customer,生產到用戶）邏輯整合資源生產出標準化產品，基本上就可以獲得出貨。但是，在互聯網經濟時代，規模經濟讓位于范圍經濟，我們不在需要高層權威，而是需要像彭教授建議那種底層權威。這種權威直接對接市場，和用戶交互，獲得生產的信息，再快速組織貨源，甚至生產，這是抬頭看路的C2B（customer to business，用戶到生產）邏輯。這個時代已經是豐饒經濟的時代，用戶也越來越有個性化需求，越來越有購買力，所以，迎合市場需求就活，還能活的很好；藐視市場需求就死，還會死得很慘。

在必要性之外，我想要強調一下組織轉型的可能性。無邊界組織因為“模塊化生產網絡”、“互聯網技術”和“創客崛起”三個原因成為了可能。

一是“模塊化生產網絡”。這是將一個產品切分為若干個產品模塊，而后再由不同的組織、團隊，甚至個人去承接不同的產品模塊生產任務。這樣做的好處是，任何的生產力都可以進入生產結構中，產品創新和生產變成了一個社會化協作模式。為什么這些生產力可以自由進入，因為產品模塊之間界面很清晰，各股生產力不在一個企業里，但做買賣半成品模塊的生意仍然很方便，交易成本相當低。

二是“互聯網技術”。這讓各股生產力量之間的交易變得更加容易，下游企業可以通過累積在互聯網上的數據來甄選合作者、檢查產品、甚至按效果付費……

這兩股力量改變了組織設計的進程，Shirky把這種現象叫做“科斯的地板”。以前，剛才企業與市場的邊界是交易成本過大的那個點，正因為交易成本太大，所以要成立企業，用行政命令來代替市場交易，進行資源分配，這是“科斯的天花板”。而“科斯的地板”則是指市場交易的交易成本低到一定程度，任何組織的形式都成為了一種浪費。

三是“創客崛起”。創客是寫《長尾理論》和《免費》的財經作家安德森提出的概念，英文是maker，其本意是指不以盈利為目標，努力把各種創意轉變為現實的人。張瑞敏卻把“創意”引申到“創業”的層面，將創客引申為具有熊彼得筆下所謂“企業家精神”的創業者。其實，80、90后就是最有這種“創客氣質”的人。我們可以去百度一下“90后”，你發現最多的是什么？***照。他們是有實現自我的訴求的，對于這種人，你用傳統的科層組織去管束他們，效率是很低的，但你給他一個平臺，讓他們為自己玩起來，他們一定能給你創造驚喜。其實，我們可能都注意到了組織需要什么，但員工需要什么，他們愿不愿意做你的員工，還是要做你平臺上的創客，這更加很重要！

主持人：看來幾位老師都認可無邊界組織是市場環境倒逼出來的，科層組織似乎越來越跟不上企業靈活對接市場的需求，反而讓企業養上了大企業病，決策遲緩，聽不到市場的聲音，而當前極度發達的信息技術也為這種組織形態的形成創造了便利。無邊界組織一方面是組織外部的無邊界，無限貼近市場，傾聽市場的聲音，正如陳老師所說的“組織無法再在一個‘封閉的系統’里運行”。另一方面，要讓組織的行動匹配上市場變化的需求，就必須在組織內部去掉科層威權。當然了，穆老師提到的要關注80、90后員工的特質，這個也很重要，畢竟管理是權變的，對象不同了，管理方法也應該不同嘛。

——無邊界組織素描

主持人：各位老師都從自己的角度給出了解讀，無論如何，這種去中心化、去權威化的無邊界組織的趨勢應該是必然的了。實際上，也有關于這種組織形態的各種概念，如事業合伙人制、阿米巴、合弄制、云組織……甚至有企業提出“人人都是CEO”。那么，各位專家認為，無邊界組織具體以什么樣的形式存在呢？

陳：“無邊界組織”改為“無邊界管理”也許會更合適一些。因為組織本身的定義決定了它的屬性，關于組織用巴納德的定義比較容易理解，他說：“當兩個或兩個以上的個人進行合作，即系統地協調彼此間的行為時，在我看來就形成了組織。”如此看來。組織的邊界不是形式上的，而是實質上的，那就是“系統協調彼此的行為”，你也可以認為這是組織的邊界，不管采用什么樣的組織形式，協調行動達成組織目標是根本的屬性，所以我更傾向于“無邊界管理”而不是“無邊界組織”。因為如果要協調彼此的行為，就需要各自承擔各自的職責，各自完成各自的任務，每個人需要為組織目標做出貢獻。

趙：對于這個問題，我們首先需要明確，什么是無邊界組織。一般認為，企業為了組織的穩定運行與維持秩序，需要一定的組織邊界，這包括垂直邊界，即內部等級制度、上下級關系；水平邊界，即各個職能部門之間的關系；外部邊界，即與客戶、供應商、政府機構、社區等之間的關系；此外，還有地理邊界，即文化、國家、市場等界限。

其實，無邊界組織是相對于有邊界組織而言的。即使是無邊界組織，組織的運行也需要處于一種穩定狀態，需要維持一定的秩序。無邊界組織并不全盤否定現有的管理制度、企業控制手段，而只是不能讓這些管理制度、控制手段僵化地運行。

彭：我們所談的叫邊界也好，叫去中心化也好，去中心層也好，只是組織它的這些內在的結構要素發生變化，以及組織的形態發生了一些變革。但是，這并不意味著企業就完全把組織“虛擬化”了，我覺得這是一個誤區。

這其實是組織的“混序化”，就是現在組織要真正以客戶價值為導向，構建全方位的客戶價值創造網，這就要求打破所有的邊界，組織建立一種去邊界、去中心、去威權的看似混沌和無序的狀態，一種自我調節、自我管理、自主經營的激活狀態。混序如何實現呢？組織不再是一個金字塔，而是一個網狀價值結構或者叫風窗結構的敏捷性組織，也就是組織的各個鏈接點，不再是簡單的串聯，而是串聯和并聯交織，各個觸角都能敏銳感知客戶需求，都能迅速調動資源快速響應客戶的需求。這就需要打破自上而下的威權秩序，而是授權給最貼近客戶的底層，在網狀價值結構中，小人物也能成就大事業，微創新也能帶來顛履性創新,這就需要去中心化，組織要平臺化。這種組織的秩序和規則，不是靠過去是一種看得見的手，即有非常明確的分工，明顯的崗位職責，非常清晰的指揮運營系統。現在來講，組織更多的是靠看不見的手，看不見是靠什么呢？我說這種組織，一個是靠價值觀的牽引，價值觀的驅動，以及員工的自我管理與自主經營能力，另一個是靠好的分享的利益機制的安排。

這種企業是將組織做成平臺，平臺總部它不再一個簡單的指揮命令系統，它是一個資源配制平臺。你組織只有建立這種專業化的資源配制平臺，你才能真正授權給一線，才能使一個班長擁有少將的資源，并獲得少將的權利。

我贊同陳教授和趙教授的意見，這并不是不要秩序，不要結構、不要程序。準確地說，是拆除部門墻和打破流程桶，提倡基于客戶價值充分協同合作，但組織的邊界依然存在，是有邊界之上的無邊界。這變成了中心不在上面，在下面，由一個中心變成無數個中心，而且中心是變動的。另外，傳統威權消失了，更多增加流程威權和專家威權、知識威權。所以，人人可能成為中心，可能成為CEO, 這不等于所有的人就是中心，就是CEO, 所以我不太贊成“人人都是CEO”，人人可能成為CEO，人人可能成為中心，“可能”不等于“就是”。

韓：組織的“邊界”和“中心”從來都是相對的而非絕對的，我更傾向于稱之為“組織邊界的柔性化”和“組織中心的動態化”。傳統科層制組織的“邊界”和“中心”是更加明確、剛性和靜態的，而互聯網時代的組織為了適應外部環境變化，不斷放松了這一條件，從而能夠更加高效的整合和利用內外部資源。

因此，這類組織就像一個更加開放的有機體，組織邊界具有模糊、柔性、動態和權變的特征，能夠快速適應外部環境，快速包容外部資源，從而打破樊籬使資源配置更有效率?，F在諸多企業都開始形成開放的人力資源體系，納入外部的人力資源，員工不一定為我所有，但可以為我所用，甚至還能把顧客變成自己的員工。說簡單點，企業好像變成了一個“眾包平臺”。例如，小米的互動社區也把粉絲、客戶變成參與設計、營銷的另類員工。去中心設計將促進生成網絡化的自組織，但并不意味著絕對無中心，這一點非常同意彭教授的看法。組織每一個網絡節點都可以成為一個相對的、動態的中心，即針對不同領域、不同項目以及各自的特點、專長和意愿，去發起和組織各項活動，產生各種價值。例如，通過中國式眾籌模式打造的北大1898咖啡館，通過等額返卡、股份平均等去中心設計，使股東集投資者、消費者、推廣者三種身份于一體，產生強烈的參與感、歸屬感和榮譽感，取得顛覆性效果。

穆：我們爭論的焦點似乎是要不要“邊界”，但沒有必要陷入概念之爭。我同意陳老師所說的，只要雙方有協調，就一定有邊界，也同意彭老師和樹杰所說的，中心肯定存在。但是，幾位也談到了，這種邊界“迭代”很快，中心“迭代”也很快，因市場需求而變。某種程度上，正是因為邊界和中心變化太快，我們才會覺得企業似乎是“無邊界”和“去中心”的。這種“無邊界”和“去中心”應該理解成沒有固定的邊界（流程和制度）和中心（權威）。

我認為，未來的企業生態會轉型為“平臺企業+個體創客”，大企業成為平臺，小企業分解得越來越小，激勵逐級下沉，直至分解為個體創客。這是一個完全不同的生態，甚至完全不同的組織范式。所以，我更喜歡把這種無邊界組織叫做“云組織”，比喻人力資源在云端聚合，高度分享，隨需調用的組織形態。

我對幾位的觀點可能有不同意見。為什么一定要有秩序？“無邊界”一定要建立在“有邊界”的基礎上？未來，正式的秩序可能是真沒有必要存在的。至少，那種科層訂立的，固化的秩序是沒有必要存在的。如果企業平臺化，員工創客化，每個人都經營者一家名字叫自己的公司，秩序是在交易中形成的，我們塑造流程、秩序的那只“有形的手”很大程度上就可以收回來了。當然，我們也可以說現在企業做無邊界組織都還是有一定的內部市場交易的規則（秩序），但這只是一個過渡狀態，終極狀態就是一種完全外部市場的交易規則，就是徹底的“無邊界”。

從這個意義上說，人人都是CEO并沒有錯，海爾就是在按照這個理念進行改造。這點上，我和彭教授有不同意見。當然了，如果多中心的結構中，一個中心長期存在，已經形成了固定的秩序，那又是另一回事了。我堅信，如果真要說有秩序，那只有一種，就是平臺訂立的基礎規則。

主持人：這個問題上大家討論很激烈呀。大家似乎都同意邊界和中心是快速迭代的，但分歧可能在于是不是應該有秩序，究竟是“有邊界”基礎上的“無邊界”，還是徹底的“無邊界”。這個方面，陳老師說得比較柔性，似乎給了未來無限的可能，但趙老師和彭老師還是認可秩序本身的重要性，相比之下，兩位年輕老師就比較激進一點，韓老師提到的例子都是個體參與眾包，而穆老師甚至認為未來都是“平臺企業+個體創客”的生態。

——無邊界組織是趨勢？

主持人：對于無邊界組織，各位專家可能有不同理解，但是，去中心化，去權威化，更加靈活應該是大家的共識。那么，各位專家認為這種趨勢會繼續下去嗎？這種趨勢是互聯網產業中新興企業的專利，還是會蔓延到傳統企業？

陳：這不是互聯網新興企業的專利，而是一個良好組織本身的特點，優秀的傳統企業也一樣可以做到。無論是新興企業還是傳統企業，無論是制造業還是服務業，如何激活組織，如何讓組織具有柔性都是需要面對的問題。而激活組織很重要的一環，就是減少層級，減少權威，而代之扁平化以及多元化。對于一個優秀企業來說，如果保持組織的柔性，如何讓組織變成一個平臺而非單純的結構，就需要如新興企業那樣，去中心化，去權威化，讓組織成員能夠各自發揮優勢，類似于團隊管理的特征，誰有專長誰成為領導者和教練。

趙：如今，有眾多的互聯網企業利用互聯網思維顛覆與改造傳統企業的運作模式，其中既有成功也有失敗。傳統的企業也逐漸采用互聯網的思維來變革自己，以應對挑戰，例如傳統的金融行業與房地產業。但無論是傳統的企業，還是新興的企業，都需要一定的組織結構與層級進行管理。

互聯網企業也好，新興企業也好，傳統企業也罷，都需要應對迅速變化、競爭日益加劇的市場環境。誰能更好、更快、更有效地采取恰當、合適的措施贏得客戶的青睞，便能夠在市場競爭中存活下來。而問題的關鍵不在于是否建立了無邊界組織，而在于企業的組織結構、管理制度是否與市場環境、產業環境、產品特點、組織戰略等相適應。如果不適應，就需要改造企業的組織結構，轉變企業的運作方式。但無論如何，無邊界組織的思維方式、觀念是值得我們借鑒的。

彭：為什么無邊界組織會在互聯網企業中大量出現？這是很有意思的,從公司治理的角度看，首先源于貨幣資本與人力資本權益的共享與無邊界。在互聯網時代，人才真正變成了組織的核心，人才成為組織價值創造的真正核心要素，龍其是知識創新者和企業家人才成為企業價值創造的主導要素。這就改變了人才與資本的博奕關系，過去叫資本雇傭勞動，資本剝削勞動，獲取剩余價值，現在是勞動或知識雇傭資本，知識所有者具有剩余價值索取權和經營決策權,在某種意義上可以雇傭并剝削資本。如阿里巴巴和京東商城沒有前期的資本的奮不顧身地投入和燒錢就沒有今天的客戶價值能量，雖然從資本結構的角度,馬云和劉強東都不是大股東，但其在組織中的話語權是至高無上的。在互聯網企業中往往不是資本說了算，而是人才說了算,京東商城一個季度虧掉38億元，但資本還源源不斷讓其燒，為什么？在互聯網時代，一個是客戶價值優先，一個叫人力資本價值優先,只要燒錢能燒來客戶擁有量與人才聚合,企業的盈利就可預期！所以組織的無邊界，首先來自于“同股不同權”，資本所有者和人力資本所有者利益分享和經營決策權的無邊界。

韓：我基本認同幾位老師的看法。實際上，無邊界、去中心等管理模式和思維方式，并非是互聯網時代所特有的，既與互聯網行業沒有必然的聯系，也與傳統行業觸不觸網無關。但互聯網時代為這種管理模式的大規模的實現提出了要求也提供了條件。事實上，為適應網絡經濟時代的商業環境，以海爾為代表的傳統行業早就開展了系統性的組織變革思考與實踐。海爾早在多年前就強調員工自主經營，踐行“人單合一雙贏模式”，強調“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，內部的自主經營體和利益共同體本身就是去中心、網絡化的自組織，從“人人都是CEO”到“人人創客”，逐漸打通內外部界限，將企業資源整體平臺化，成為創業孵化器。

穆：幾位老師說得都非常精彩，但我可能主張顛覆得更加徹底一點。互聯網倒逼讓所有的企業都必須要接網，否則就是死。未來，所有的企業都是互聯網企業，要么是阿里這類純飄在線上的，要么是蘇寧這種O2O的。當然，你也可以說互聯網是工具，就好比蒸汽機時代，蒸汽機是工具，但你不會傻到去用人力，這就是時代。剛才樹杰提到的海爾我比較熟悉，我和他們應該是非常緊密的合作了，最近也合作啟動一個商業項目，研究他們的商業模式。某種程度上，他們已經在向一個O2O的互聯網公司進化了，他們也不是傳統的企業。所以，如果從我的這個角度解釋，其實沒有必要看無邊界組織究竟出現在哪種企業，未來的企業都是互聯網企業。

另外，這種“無邊界組織”的趨勢已經很明顯地展現在我們面前。shirky主張“人人時代”，認為人人都可以變現自己的價值。這是有道理的，一方面，我們可以看到越來越多的企業已經在開始將自己打造為平臺，培養和孵化創客或合伙人，海爾、萬科、碧桂園……這是無邊界組織的“內化”。另一方面，我們可以看到有一些商業模式已經開始聚合社會的閑散生產力，引入外部創客，豬八戒網、人人快遞、攜程的用車服務……玩得更嗨的，阿里做百川計劃，蘇寧做眾包云臺，海爾做創客平臺，甚至Intel、IBM等老牌企業也嗨起來了……無邊界組織明顯在“外擴”。

未來，所有企業都是互聯網企業（都會接網），除了那些抱殘守缺的“專利流氓”。所有企業都必須在這種“企業平臺+個體創客”的無邊界組織生態中找到自己的位置，才能適應互聯網商業世界的生存邏輯。當然，現在有可能還有一些過渡狀態，平臺上并不一定全部是個體創客。但未來已來，我們應該很快就可以見證。

主持人：我們好像回到了那個最近經典的爭論，“互聯網究竟是工具還是本質？”我們的爭論變成了“無邊界組織究竟是工具還是本質？”是誰都可以用，還是是一種“未來的范式”？如果我們認同彭老師所說的，互聯網行業是“知識雇傭資本”，同時，如果我們認同穆老師所說的，未來的企業都是互聯網企業，那么，個體創客作為知識的載體，以“個人”的形式全面崛起，似乎就是應有之義了。這個想法有點超前，我們不妨拭目以待！謝謝各位老師，讓我們期待下一期的“五人談”！; 上一篇：薪酬系考：中小企業如何才能把錢分好？下一篇：2015中國招聘者持樂觀態度:招聘意向三年來最高

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人力資源管理的下一站是無邊界組織？

人力資源管理的下一站是無邊界組織？