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人是最能適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)物。在一個(gè)好的老板手下，一般的管理者也會(huì)越干越能干；在一個(gè)差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會(huì)越來越平庸。因此，骨干不是選出來的，而是折騰出來的。

缺少真正的骨干，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問他們：對(duì)自己的管理層滿意嗎？相信他們大都會(huì)說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個(gè)。”

員工是沖著企業(yè)來的，但是能留下來并發(fā)展成為好員工，則是因?yàn)橛泻玫墓芾碚摺９歉梢欢〞?huì)培養(yǎng)出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。

選人為何多失敗？

于是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找骨干人才？通常情況下，無非是兩個(gè)：一是從外部招聘，二是從內(nèi)部培養(yǎng)，然后擇優(yōu)選用。

可是問題就出在這個(gè)“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學(xué)的評(píng)估方法，選出來的人都不一定合乎企業(yè)的需求。美國(guó)管理界有統(tǒng)計(jì)顯示，空降CEO的失敗率是70%，內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%.難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個(gè)候選人中最后決定用伊梅爾特。

有人一定會(huì)問：這三個(gè)候選人都是GE內(nèi)部的，按說韋爾奇對(duì)他們可都了如指掌，為什么選擇依然如此之難？

這就是企業(yè)管理最難和最關(guān)鍵的地方——對(duì)人的判斷。對(duì)人的判斷是藝術(shù)，不是科學(xué)！

因?yàn)槿耸腔钪模芾砥髽I(yè)是門實(shí)踐的藝術(shù)，所以選擇一個(gè)合格的管理者就不是那么輕易能做到的。什么叫實(shí)踐的藝術(shù)？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動(dòng)手彈就永遠(yuǎn)不會(huì)。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對(duì)口的人，當(dāng)被委以管理職位時(shí)很快被淘汰下來，反而是那些沒有什么相關(guān)學(xué)歷，一步步從基層干上來的人頂用的原因。于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個(gè)，企業(yè)這架敏感的鋼琴經(jīng)不住很多人輪流敲呀！

那么，把別的企業(yè)訓(xùn)練好的人挖來是不是就行？也不行。因?yàn)楣芾碚叩耐ㄓ眯圆睢２幌窈细竦尼t(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉(zhuǎn)。

人盡管有共性，但恰恰是人的個(gè)性才形成了不同的人，企業(yè)也是如此。管理是個(gè)絕對(duì)“因人施管”的活。老板們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)被所有人都看好，年齡、經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)、人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個(gè)很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績(jī)。

更讓老板們擔(dān)心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會(huì)成功。自己一手培養(yǎng)起來的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰(zhàn)的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個(gè)成了另一個(gè)人。原來管理者也是人，是人就會(huì)變，愛情談不順都會(huì)影響管理者的表現(xiàn)。

于是，老板們?cè)谶x擇管理者時(shí)永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕走了一個(gè)狼，來了一個(gè)猴。要知道管理者是一個(gè)組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。在我任香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事的十幾年間，我親自為14個(gè)企業(yè)挑選過總經(jīng)理。其中有幾次選錯(cuò)過，不僅使公司的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)元?dú)獯髠沧屛易约禾幱谧咄稛o路夜不能寐的崩潰狀態(tài)。

所以，即使像GE那樣世界頂級(jí)的企業(yè)，選人時(shí)窮盡世界上最先進(jìn)的各種評(píng)估方法，依然不能解決韋爾奇的問題，當(dāng)然也不能解決比GE小一些企業(yè)的選人問題。

骨干是“用”出來的，而不是“選”出來的后來，隨著我選擇和使用管理者的經(jīng)歷越來越多，我逐漸明白了“伯樂相馬”純粹是個(gè)現(xiàn)代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長(zhǎng)類動(dòng)物看準(zhǔn)的伯樂。選人的對(duì)錯(cuò)往往同用人的對(duì)錯(cuò)分不開，而且后者更重要。因此與其說選對(duì)了人，還不如說是日后用對(duì)了人。

人是最能適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)物，在一個(gè)好的老板手下，一般的管理者也會(huì)越干越能干；在一個(gè)差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會(huì)越來越平庸。這如同燒磚，本來是好坯子，可是火候不當(dāng)，就會(huì)燒成次品。

后來我到北大教書，在同很多當(dāng)老板的學(xué)生交流時(shí)發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)老板在選人的問題上都走過同我當(dāng)初一樣的彎路。一旦曾經(jīng)被寄予很大希望的管理者，當(dāng)表現(xiàn)大跌眼鏡時(shí)，老板往往認(rèn)為選錯(cuò)了人，而不是用錯(cuò)了人。所以經(jīng)常會(huì)聽到類似的經(jīng)驗(yàn)型總結(jié)：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學(xué)本科的畢業(yè)生。”接著，老板們又投入更多的精力和擔(dān)著更大的心，開始了一次又一次的選人

為什么大多數(shù)老板們沒有意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，難道他們?cè)诩w推卸責(zé)任？其實(shí)他們并不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會(huì)意識(shí)到：“是我沒有把這個(gè)人用好。本應(yīng)該由他行使的權(quán)利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”

為什么說用人比選人更重要？因?yàn)槠髽I(yè)是追求效率的，在有限的成本、時(shí)間和空間內(nèi)，任何企業(yè)都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個(gè)人很好，但太貴；這個(gè)人便宜，但經(jīng)驗(yàn)少。或者還有沒有更合適的？10個(gè)候選人少了，能不能再找10個(gè)，20個(gè)？30個(gè)中也沒有最合適的，算了，只能矬子里拔大個(gè)兒。因此從理論上說：一是任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企業(yè)選到平均素質(zhì)管理者的概率都最大。

于是，老板們比拼實(shí)力的時(shí)候開始了——看誰能把手下這些錯(cuò)配的管理層，用盡量短的時(shí)間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯(cuò)配向絕配逼近——使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。

正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。老板的基因、出身、家庭、成長(zhǎng)過程、生活環(huán)境、價(jià)值觀、修養(yǎng)、甚至老板的朋友圈子，都會(huì)在這個(gè)問題上充分地表現(xiàn)出來。好公司的管理者在超水平地發(fā)揮著，一般公司的管理者發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計(jì)如何少干多掙。

一個(gè)性情多疑的老板不可能培養(yǎng)出為他承擔(dān)責(zé)任的管理者。因?yàn)闆]有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關(guān)系；沒有這種關(guān)系，人家憑什么為你赴湯蹈火？更關(guān)鍵的是：人是一種習(xí)慣的產(chǎn)物，一個(gè)沒有承擔(dān)過責(zé)任的管理者，是不可能有承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣。

一個(gè)事必躬親的老板，不可能培養(yǎng)出善于做決策的管理者。為什么？就像獨(dú)生子女一樣，從小到大在家長(zhǎng)過度的呵護(hù)下成長(zhǎng)，所有決定都是別人代做的，長(zhǎng)大了甚至連結(jié)婚都要家長(zhǎng)給出面！

一個(gè)粗心大意的老板也不可能有一支追求精細(xì)的管理層。為什么？因?yàn)槔习寰褪枪镜募议L(zhǎng)，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長(zhǎng)對(duì)他們的影響是春雨潤(rùn)物細(xì)無聲。

用人三則那究竟有沒有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢？

很遺憾，沒有。因?yàn)檎_的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價(jià)值觀，但這樣很難，所以，優(yōu)秀的老板總是少數(shù)。

不信請(qǐng)看看，你能這樣做嗎？

不要培養(yǎng)預(yù)備干部首先，把你公司的后備干部隊(duì)伍、你心中的接班人和你口上不承認(rèn)，但其實(shí)心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準(zhǔn)的，頂用的管理者必須是打拼出來的！就像現(xiàn)在美國(guó)民主黨總統(tǒng)候選人希拉里和奧巴馬之爭(zhēng)，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。

為什么？因?yàn)閷?duì)管理者最好的培訓(xùn)莫過于實(shí)戰(zhàn)！在一城一池的競(jìng)選爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，希拉里和奧巴馬都會(huì)鍛煉得比他們?cè)瓉砀鼒?jiān)忍更包容更全面，從而更能勝任總統(tǒng)的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。

因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個(gè)直接缺點(diǎn)：一是，指定的接班人心理一定會(huì)發(fā)生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學(xué)告訴我們：必勝心理過強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)員失誤率較高。企業(yè)管理是一個(gè)需要不斷追求卓越的創(chuàng)新過程，可是創(chuàng)新帶來的不一定是成功，往往風(fēng)險(xiǎn)大過成功！所以患得患失的接班人一定會(huì)比平常心的管理者犯更多錯(cuò)誤——要不過于冒險(xiǎn)，要不過于保守的錯(cuò)誤。

二是，一旦事先確定預(yù)備隊(duì)（特別是有很多人為規(guī)定條條框框的預(yù)備隊(duì)——學(xué)歷，年齡和資歷等等），對(duì)那些沒有進(jìn)入預(yù)備隊(duì)的多數(shù)管理者就是一個(gè)打擊： “我們?cè)僭趺磁σ矝]戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊徑——拆臺(tái)、跳槽、占便宜、玩世不恭，這種對(duì)大多數(shù)管理者士氣的殺傷，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)承擔(dān)不起的巨大內(nèi)傷，因?yàn)槠髽I(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠(chéng)合作。

因此，讓大多數(shù)管理者感到公平的正確做法是：每個(gè)人都有機(jī)會(huì)登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果說話，不到最后一分鐘誰都不應(yīng)該知道，他（她）就是理所當(dāng)然的接班人。這才是企業(yè)最可靠的不拘一格選人才的穩(wěn)妥做法。因?yàn)樯虉?chǎng)和人生一樣，都是一場(chǎng)馬拉松，途中什么都可能發(fā)生。這就是海爾所說的：“賽馬不相馬。”因?yàn)橐粋€(gè)公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。

選定的管理者就是最好的管理者其次，管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不會(huì)占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔(dān)做事的責(zé)任，就必須給他相等的財(cái)權(quán)，不論多大籌碼，除了合理的流程和制度的監(jiān)督外，絕不應(yīng)該用人監(jiān)督人。否則，就是在懷疑他的誠(chéng)信，一個(gè)被假設(shè)為賊的管理者是不可能全心全意為你服務(wù)的；一個(gè)不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發(fā)揮？

第二，他的能力最適合目前這個(gè)職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個(gè)管理者相信他是最好的莫過于給他權(quán)利。“天降大任”必須授大權(quán)；沒有大權(quán)，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔(dān)當(dāng)？可惜，授權(quán)這個(gè)事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數(shù)老板最難做的事。“把權(quán)力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數(shù)老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。

真正想獲得頂用管理者的老板每年都應(yīng)該在預(yù)算中專門計(jì)提一項(xiàng)管理者決策失敗費(fèi)，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓(xùn)費(fèi)。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)的，就像每個(gè)人都被家長(zhǎng)警告過火會(huì)燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯(cuò)誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。

其實(shí)，信任和授權(quán)是老板們對(duì)管理者最難做的事。因?yàn)槿瞬皇羌海茈y做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長(zhǎng)就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認(rèn)為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長(zhǎng)的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論——人與人的關(guān)系互動(dòng)往往導(dǎo)致期望成真。老板對(duì)管理者的過度防范往往會(huì)導(dǎo)致管理者真的背叛。

斷后路——不成功則成仁最后，一旦任命了管理者，就要斷后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心態(tài)是不同的，正是不同的心態(tài)才導(dǎo)致不同的命運(yùn)。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個(gè)職位準(zhǔn)備一個(gè)超級(jí)候補(bǔ)，這是一個(gè)表面看似合理和穩(wěn)妥的人事應(yīng)急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時(shí)，必然會(huì)為企業(yè)內(nèi)斗埋下伏筆。想想看，是人，誰總安于為大局著想長(zhǎng)期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的發(fā)揮不可能不受到影響。再于是，是人選錯(cuò)了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。

其實(shí)很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時(shí)，又做了一個(gè)讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個(gè)為通用工作了20多年的候選人炒了！他說：這兩個(gè)人到世界任何500強(qiáng)的大公司，都是優(yōu)秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會(huì)親自把他們介紹到別的公司工作。“

人們問他為什么？他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”

絕！真是既生瑜，何生亮？

頂用的管理者就是這樣用出來的。

看到此，你還敢說：我也能培養(yǎng)出頂用的管理者嗎？

作者：黃鐵鷹

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