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我無從建議如何回避這些危機(jī)，因?yàn)楹芏辔C(jī)根本無法避免。而且回避也解決不了問題，只有應(yīng)對(duì)每一階段的挑戰(zhàn)，才能做好準(zhǔn)備進(jìn)入下一階段。了解即將來臨的挑戰(zhàn)，至少可以幫助領(lǐng)導(dǎo)安然度過危機(jī)。如果運(yùn)氣好，他們會(huì)在歷練中幸存，變得更強(qiáng)大、更自信。

 第一階段 嗷嗷待哺的嬰兒

對(duì)剛成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣，但很多新任領(lǐng)導(dǎo)都希望公司中能有個(gè)類似“保姆”的角色，幫他們排憂解難，減少過渡期的陣痛。比較幸運(yùn)的高管會(huì)得到”導(dǎo)師（mentor）”的幫助。但現(xiàn)實(shí)中，導(dǎo)師不會(huì)主動(dòng)現(xiàn)身。盡管很多人認(rèn)為，導(dǎo)師會(huì)尋找年輕有為之輩，鼓舞和支持他們；但事實(shí)則恰恰相反。最好的導(dǎo)師一定要自己找。未來領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是具有識(shí)別、追隨和贏得導(dǎo)師的能力。好導(dǎo)師能夠改變?nèi)说囊簧?/span>

當(dāng)羅伯特·托馬斯和我合著《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書時(shí)，采訪了兩代領(lǐng)導(dǎo)人。我們采訪到了一位杰出的年輕企業(yè)家邁克爾·克萊恩（Michael Klein）。他從事房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，從4、5歲起便有了第一位人生導(dǎo)師。這段經(jīng)歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫的《領(lǐng)導(dǎo)力熔爐（Crucibles of Leadership）》一文中。邁克爾的第一位導(dǎo)師是他的祖父，邁克斯·克萊恩（Max Klein）。邁克斯是20世紀(jì)50到60年代風(fēng)靡一時(shí)的繪畫游戲套裝“數(shù)字填色”的發(fā)明人。這套游戲使邁克斯成為富翁，但他沒有一個(gè)孩子有興趣繼承生意。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)孫子邁克爾的商業(yè)天賦時(shí)，邁克斯立即把握時(shí)機(jī)，循循善誘。爺孫倆經(jīng)常通過電話長談，直到邁克斯去世前的數(shù)周都是如此。可以說，爺爺?shù)难詡魃斫滔喈?dāng)于讓邁克爾從小就接受一流的商學(xué)院教育。邁克爾不到20歲時(shí)，就成了百萬富翁。

我想通過此例，給“嬰兒期高管”一個(gè)建議：當(dāng)你接手第一份管理職位時(shí)，可能會(huì)感到勢單力孤，因此征募到一支有力援軍十分重要。

第二階段 滿面紅光的學(xué)童

初探領(lǐng)導(dǎo)力，仿佛走上一條充滿艱辛的學(xué)習(xí)之旅，又像初為人父人母時(shí)的經(jīng)歷。一切都來得猝不及防，你需要為他人的幸福負(fù)責(zé)。更糟的是，你必須學(xué)會(huì)在公開場合應(yīng)付一切。你的一言一行受到密切關(guān)注，除了極少數(shù)人享受這種被聚光燈包圍的感覺，大多數(shù)人都會(huì)感到緊張不安。不論你喜歡與否，作為一名新領(lǐng)導(dǎo)者，你時(shí)刻都備受矚目。

新領(lǐng)導(dǎo)剛上任時(shí)的言行，往往在分秒間決定了他能夠贏得人心還是招來反感。而且這些言行在很長時(shí)間內(nèi)都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。因此作為新任領(lǐng)導(dǎo)，在剛加入組織時(shí)保持低調(diào)總不會(huì)出錯(cuò)。低調(diào)行事能為你贏得足夠多時(shí)間收集信息，并有利于建立人際關(guān)系；能讓你慢慢融入組織文化，從新同事身上學(xué)到很多東西。低調(diào)行事也能讓組織成員充分展現(xiàn)才干：他們會(huì)覺得，你不是個(gè)獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，給予下屬充足的發(fā)揮空間。

然而值得注意的是，無論最初表現(xiàn)如何，你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。領(lǐng)導(dǎo)者好比鏡子，能反映出其下屬對(duì)權(quán)力和人際關(guān)系的期望。從某種意義上甚至可以說，下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領(lǐng)導(dǎo)。在你上任之前發(fā)生的事情，也會(huì)影響到下屬對(duì)你的看法。因此你的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是，不要太在意新下屬對(duì)你的評(píng)價(jià)和態(tài)度。而第二個(gè)挑戰(zhàn)處理起來更棘手。你要接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：下屬對(duì)你的部分評(píng)價(jià)可能很準(zhǔn)確，哪怕是負(fù)面評(píng)價(jià)。

第三階段 哀歌的戀人

莎翁將人生的第三階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”，這一比喻也適用于被組織中一連串問題折磨的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)沿著職場階梯一路升上來的領(lǐng)導(dǎo)言，難題之一，就是如何處理昔日平級(jí)同事變成今天下屬的情況。

新加入公司的領(lǐng)導(dǎo)連該聽誰的話，該信任誰都很難判斷。需要關(guān)注的種種人和事往往讓新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領(lǐng)導(dǎo)最需要小心應(yīng)對(duì)的人。50多年前，著名心理醫(yī)生威爾弗雷德·比昂（Wilfred Bion）就給我上了一課。當(dāng)時(shí)比昂正在探索群體心理治療這一全新領(lǐng)域，他告誡參與群體治療的學(xué)生說：如果你只關(guān)注叫嚷聲最大的那位患者，就會(huì)觸怒群體中其他更健康的患者。他們會(huì)開始疏遠(yuǎn)你，讓你無法專注與群體治療中最重要的問題，最終研究目的也可能流產(chǎn)。

知道該關(guān)注什么很重要，也很難做到。滿懷改革希望的新領(lǐng)導(dǎo)往往遭遇“下馬威”——原班人馬會(huì)心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持現(xiàn)狀。新問題和歷史遺留問題接踵而至，如果一一回應(yīng)，根本無法完成你自己的時(shí)間安排。

無論是內(nèi)部升職還是外援，所有新領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)面臨的一大共同挑戰(zhàn)是：請(qǐng)組織中的某人離開崗位，說白了就是解雇某人。這是個(gè)痛苦的決定，因?yàn)榻夤蛯?duì)所有人都是個(gè)打擊，而且沒有所謂的合適時(shí)機(jī)一說。你總覺得對(duì)不起將要被解雇的員工，覺得他們不是剛誕下三胞胎，就是剛下血本買了房子。沒人能告訴你到底應(yīng)該如何人道地開除員工，惟一能做的也就是提醒自己謹(jǐn)慎行事，因?yàn)楹屯饪漆t(yī)生與戀人一樣，正在掌控著他人的情緒。

第四階段 長胡子的士兵

時(shí)間一長，領(lǐng)導(dǎo)們的工作也越來越得心應(yīng)手。適應(yīng)自己的角色讓領(lǐng)導(dǎo)越來越有自信心和決斷力，但也可能傷及他們和下屬的聯(lián)系。后果可能有兩種：領(lǐng)導(dǎo)忽視了他們言辭舉止造成的真正影響，想當(dāng)然地認(rèn)為下屬向他們匯報(bào)的都是實(shí)情。

盡管領(lǐng)導(dǎo)最初的言行受到的關(guān)注最多，但下屬隨時(shí)都在察言觀色。哪怕是一些隨意的小動(dòng)作，都會(huì)被下屬看在眼里。越是成功的領(lǐng)導(dǎo)，越懂得謹(jǐn)言慎行。因?yàn)橛袝r(shí)領(lǐng)導(dǎo)隨口一說的話，都會(huì)馬上被下屬執(zhí)行。稍有不慎，你可能會(huì)遇到英格蘭國王亨利二世類似的情況，雖然不會(huì)有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯·貝克特說：“沒人能宰了這個(gè)愛管閑事的教士嗎？”他的四個(gè)貴族手下聽畢，立刻出手謀殺了貝克特。同理，現(xiàn)在也有不少領(lǐng)導(dǎo)，還沒考慮周全就脫口而出“我們應(yīng)該注意一下我們的技術(shù)戰(zhàn)略”之類的話。數(shù)月之后，一份冗長的PPT報(bào)告和高昂的咨詢費(fèi)用賬單便擺在了他們面前。

事業(yè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的第二大挑戰(zhàn)，就是如何培養(yǎng)優(yōu)秀員工。有的明星下屬表現(xiàn)極其出色，風(fēng)頭甚至蓋過了老板——這正是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者人格的試金石。不少領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)利用自己的上級(jí)地位壓制競爭。真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有寬廣的胸襟。當(dāng)然，在看到別人取得了自己難以企及的成績時(shí)，任何人心里都難免不舒服。但真正的領(lǐng)導(dǎo)求賢若渴，不會(huì)拒絕比他們優(yōu)秀的人才。原因之一就是，有才干的下屬也會(huì)讓他們自己獲益。

第五階段 身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍

事業(yè)巔峰期高管面臨的一大挑戰(zhàn)，不僅是允許下屬說真話，而且還要能把真話聽進(jìn)去。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)有中東諺語中所謂“厭倦的耳朵”。他們內(nèi)心足夠強(qiáng)大，不管事實(shí)多殘酷，他們都能接受。不是因?yàn)樗麄兪鞘ト耍且驗(yàn)橹挥刑谷幻鎸?duì)真相，才能成功和生存。

我在上文提到過，新任領(lǐng)導(dǎo)在工作剛開始的數(shù)月內(nèi)，應(yīng)避免進(jìn)行重大改革。但到了這一階段，挑戰(zhàn)有所不同。因?yàn)樵诼殬I(yè)生涯中又前進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)者往往肩負(fù)改革使命，他們的行動(dòng)會(huì)直接影響到組織未來的命運(yùn)。優(yōu)柔寡斷會(huì)帶來災(zāi)難性后果，但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動(dòng)機(jī)，才能采取行動(dòng)。

卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）接管惠普時(shí)，至少有三重不利因素：女性、外來者、非工程師出身。反對(duì)她的人恰好是代表公司傳統(tǒng)勢力的創(chuàng)始人之子，沃爾特·休利特（Walter Hewlett）。菲奧莉娜的聰明之處在于，始終尊重惠普的輝煌歷史。即使在醞釀改革，包括同康柏公司（Compaq）合并時(shí)也是如此。在她的第一份年度報(bào)告中，菲奧莉娜規(guī)劃了公司的藍(lán)圖。她從“發(fā)明”一詞開始說起，在肯定惠普創(chuàng)始者開拓精神的同時(shí)，重新詮釋了公司的核心價(jià)值觀“車庫法則”。她沒有輕視來自休利特的壓力，而且有計(jì)劃地支持和團(tuán)結(jié)董事會(huì)中其他成員。決定性時(shí)刻到來之時(shí)，董事會(huì)多數(shù)成員采取行動(dòng)，將休利特逐出董事會(huì)。菲奧莉娜沒有對(duì)休利特反應(yīng)過激：不攻擊他，也不花太多時(shí)間解決他的個(gè)人擔(dān)憂。相反，她堅(jiān)定不移按計(jì)劃行事，并且讓所有利益相關(guān)者關(guān)注真正重要的事情。

第六階段  戴眼鏡的政治家

與莎翁筆下第六人生階段相對(duì)應(yīng)的，是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力開始式微的時(shí)期。但與莎翁描寫不同，這一階段領(lǐng)導(dǎo)并非“穿拖鞋的消瘦傻老頭”，他們?yōu)榱私M織的利益苦心經(jīng)營，把自己的智慧傳授給接班人。隨著年齡和閱歷增長，他們見多識(shí)廣、洞察力敏銳，領(lǐng)導(dǎo)生涯早期的棱角和野心也被打磨圓潤。因此他們在過渡期重要崗位上還能發(fā)揮余熱。

在職業(yè)生涯晚期，能夠擔(dān)任類似棒球賽中的救場替補(bǔ)角色，同樣令人興奮。繼布萊爾丑聞之后，《紐約時(shí)報(bào)》董事長亞瑟·蘇茲貝格（Arthur Sulzberger, Jr.）急需能接替雷恩斯的人。約瑟夫·萊利維德（Joseph Lelyyeld）臨危受命，擔(dān)任臨時(shí)執(zhí)行主編。事實(shí)證明這一選擇十分明智。萊利維德是德高望重的老記者，利用職場中多年積累的經(jīng)驗(yàn)，立即平息了這場危機(jī)。而且他并不貪戀權(quán)勢，功成則身退。

再來看某一政府機(jī)構(gòu)主管的例子。這位主管已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)，并且對(duì)和自己職位相關(guān)的種種政治權(quán)術(shù)感到厭倦，因此萌生去意。但當(dāng)?shù)弥绸v外辦公室需要臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他欣然接受外派，推遲了退休時(shí)間。他比年輕的領(lǐng)導(dǎo)更適合這一崗位。因?yàn)樗粌H帶去了畢生積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而且不必浪費(fèi)時(shí)間勾心斗角，以圖謀高升。

第七階段 返璞歸真的賢者

如我在前文中所說，接受導(dǎo)師指點(diǎn)對(duì)年輕領(lǐng)導(dǎo)大有好處；擔(dān)任導(dǎo)師一角也令人獲益匪淺。成為導(dǎo)師是領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯晚期能享受到的最大樂趣之一，堪比含飴弄孫。也正是在這時(shí)候，他們有了培養(yǎng)年輕一代接班人的緊迫感。他們懂得了導(dǎo)師的真正含義：教學(xué)相長；也懂得了建立和鞏固同導(dǎo)師的關(guān)系并不等于阿諛奉承，而會(huì)使雙方互惠互利。

擔(dān)任導(dǎo)師不僅能讓你自己獲益，還能為你的子孫后代留下一份寶貴的職場經(jīng)驗(yàn)。導(dǎo)師的指點(diǎn)并不限于交換信息。在和野生狒狒群居生活的實(shí)驗(yàn)中，神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)家羅伯特·薩波爾斯基（Robert Sapolsky）發(fā)現(xiàn)老狒狒和年輕狒狒會(huì)結(jié)成同盟。這是一種頗為成功的生存戰(zhàn)略，和沒有結(jié)盟的同齡雄狒狒相比，與年輕雄狒狒建立起密切關(guān)系的年老雄狒狒壽命更長、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導(dǎo)師關(guān)系的個(gè)體都會(huì)交換寶貴且微妙的信息。在年長者探索多變世界、在利用自己的寶貴時(shí)間作出各種嘗試時(shí)，年幼者可以從其成敗中吸取教訓(xùn)，少走彎路。

在撰寫《極客與怪杰》一書時(shí)，我們對(duì)年長和年輕領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的核心素質(zhì)就是適應(yīng)能力。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠靈活決策并取得成功。有了適應(yīng)能力，人們就可以戰(zhàn)勝那些隨年齡增長出現(xiàn)的挫敗感，使自己不斷升華。莎士比亞把人生的最后階段稱作“孩提時(shí)代的再現(xiàn)”。無論健康與否，對(duì)今天的老人而言，高齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘。這是一段可以重新發(fā)現(xiàn)孩提時(shí)代的金色時(shí)光，每天早晨醒來，外面的世界充滿著希望和期待，急待重新探究和發(fā)現(xiàn)。到了這一階段，隨著歲月流逝，功名利祿會(huì)越來越不重要，人生則日趨圓滿。

沃倫·本尼斯（Warren G. Bennis） 原文參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》2014年10月《領(lǐng)導(dǎo)者的七步人生》(The Seven Ages of the Leader)。