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人力資源管理咨詢案例

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天津YY建工集團人力資源管理體系建設案例: 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2021-04-25 14:44; 最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版）
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天津YY建工集團人力資源管理體系建設案例
一、客戶背景：
XX建工集團是天津市第一家實行集團化管理的單位，為房屋建筑工程施工總承包一級資質企業(yè)。其核心層為XX建工集團有限公司（下設6個工程分公司和混凝土分公司）；緊密層企業(yè)有多哥海外工程公司、尼日利亞海外工程公司、機械施工有限公司、鋼結構有限公司、房地產開發(fā)有限公司、天津建興建筑試驗檢測中心、勞務服務有限公司和混凝土有限公司；松散層企業(yè)14家。集團共有干部職工3700人，其中各類專業(yè)技術人員1360人，一、二級建造師、建筑師、結構師360人。集團擁有雄厚的經濟技術實力，總資產達18.6億元，所有者權益達到13.1億元；大中型機械設備4500多臺件。
公司11年從國有企業(yè)改制為民營企業(yè)，企業(yè)歷史包袱和社會責任沉重，雖然企業(yè)性質變了，但員工的思想與理念并未轉變，管理理念也未及時更新，不能適應激烈競爭的外部市場環(huán)境，致使企業(yè)效益逐年下滑，員工工作的積極性受挫。
為使公司能適應外部環(huán)境的迅速變化，已達到吸引優(yōu)秀人才，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才，提高企業(yè)項目管理能力，最終提高公司利潤的目的，XX建工集團決定進行組織管控體系、薪酬體系、績效管理體系設計與優(yōu)化的咨詢項目實施。
二、客戶問題分析與診斷：
1、人力資源管理觀念陳舊，依然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有把人力資源作為企業(yè)的核心資源，沒有形成一個科學完整的管理體制，阻礙了企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實現。
2、組織中責權不明晰，建筑施工企業(yè)的建設項目比較分散，信息傳遞明顯滯后，用人決策權、財務決策權、進度計劃控制權、物資采購決策權等劃分不明確，且管理制度不完善，致使企業(yè)高層決策效率低，核心業(yè)務不能順利運作，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。
3、崗位層級設置不合理，缺少主管級，未能為企業(yè)員工設計出順暢的職業(yè)發(fā)展通道，基層員工的晉升受到阻礙，人才流失較嚴重，員工的年齡結構和知識體系已呈現老化的趨勢。
4、薪酬設計無激勵機制，企業(yè)薪酬制度沿用改制前的工資體系，企業(yè)利益分配和項目內部利益分配存在“大鍋飯”現象，同崗位員工干好干壞、干多干少工資分配無差異，企業(yè)整體薪酬水平偏低，特別是技術骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，導致員工工作缺乏積極性，個人與組織之間不能達成心理契約，影響了企業(yè)的生產能力和生產效率。
5、薪酬管理過程中過分強調“平均主義”，不僅僅體現在利益的分配上，甚至企業(yè)內部資源都平均分配，有任務大家一起完成，而不是“能者上，庸者下”。能力的差異性及利益分配的差異性均不能呈現。
三、解決思路：
水木知行項目組對企業(yè)基層、中層、高層員工進行了深入的訪談，就薪酬、績效的現行管理狀況和存在的問題進行調研，了解了企業(yè)在人力資源管理方面存在的核心問題，并搜集分析了大量的同類型企業(yè)相關信息，形成了有針對性的人力資源管理體系診斷報告，為方案的制定提供了合理依據。
引入科學的管理理念，對組織管控體系優(yōu)化提出了合理化建議，為其解決在組織權利變革中存在的問題提供了借鑒和參考。企業(yè)之前管理思維僵化，內部管理混亂，組織權利變革履步為堅，項目組提出了管理的側重點及方式方法，貫徹“以人為本”的觀念。
項目組輔導并組織客戶進行系統(tǒng)完善的工作分析，通過對集團公司、各分子公司、各部門、各崗位的職責的研讀，重新對組織結構和崗位設置進行梳理，按照職責范圍和分工制定了對集團公司、各分子公司的崗位設置方案。增設了主管層級崗位，對崗位職責劃分不明確或重疊的崗位取締或合并，修改了不合理的部門名稱及崗位名稱。
在薪酬管理方面，對于骨干員工無激勵機制，企業(yè)職工工資水平與市場價位有差距，人才招收不易，雖然短期來看節(jié)約了人力成本費用，但是不利于長期發(fā)展。結合市場現狀及企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，建立動態(tài)的薪酬管理機制，合理配置優(yōu)勢資源，體現多勞多得的企業(yè)管理文化。從企業(yè)的整體價值觀上來引導員工的認同，保持企業(yè)與員工發(fā)展步調的一致性；強調無形的約束對員工行為的影響，從員工的自身感受與員工的激勵中來實現企業(yè)的向心力與凝聚力。
在績效管理方面，依據企業(yè)歷史業(yè)績及未來發(fā)展戰(zhàn)略制定組織的關鍵目標，再將組織的關鍵目標逐層分解，轉化為員工的KPI。績效管理與薪酬管理相結合，增加了骨干員工的績效工資比重，把企業(yè)的利益和員工自身的利益捆綁在一起，員工做的好會獲得更多的利益分配，大大提高了員工工作的積極性，強化激勵的同時實現了組織關鍵目標的傳遞。
五、項目成果：
《組織結構與部門職責》
《本部及分公司崗位設置方案》
《崗位序列層級設計》
《崗位評價報告》
《崗位工資檔序表》
《崗位基準工資檔序表》
《公司崗位評價報告》
《本部薪酬管理制度》
《本部績效考核管理制度》
《分公司薪酬管理制度》
《分公司績效考核管理制度》
《本部崗位說明書》
《分公司崗位說明書》
《項目部崗位說明書》
六、客戶評價：
非常感謝水木知行顧問為我們提供的解決方案，天津漁陽建工集團有限公司的薪酬體系設計與優(yōu)化工作已圓滿結束。經過前期的詳盡的訪談調研與現狀分析，方案設計過程中充分的問題挖掘、互動研討，經過多次的討論匯報，水木知行按期完成了咨詢項目，提交了工作成果，符合預期。
水木知行不僅提供了系統(tǒng)的解決方案，還協(xié)助公司制定了分階段薪酬績效變革實施操作路徑，指導性強，目前已逐步實施。
水木知行不僅提供了系統(tǒng)的方案，還對人力資源管理者和決策領導傳遞了必要的薪酬績效管理理念和工具，這些管理理念的提升、組織管控體系優(yōu)化提出了全新的視角，對方案的落地實施提供了有力保障。
相信水木知行的系統(tǒng)解決方案能促進公司穩(wěn)定快速發(fā)展，希望將來繼續(xù)得到水木知行的專業(yè)指導，繼續(xù)合作。最后對水木知行的工作表示感謝!; 上一篇：某新能源公司人力資源管理提升案例下一篇：某電力集團投資公司管理咨詢案例

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