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如何揭開人性的迷霧?——專訪Lumina Learning CEO 斯圖爾特?戴森

發(fā)布人:admin     發(fā)布時間:2018-01-06 20:57

斯圖爾特?戴森不喜歡框定任何一個人。作為Lumina Learning的CEO,他非常清楚自己的使命是幫助各類組織更好地理解人類性格的復(fù)雜性及動態(tài)變化。

Lumina Learning由戴森先生在2008年時創(chuàng)辦,其在中國區(qū)的代表是晟仕咨詢公司。

當(dāng)初創(chuàng)辦這家公司時,他有兩個非常簡明扼要的觀點:

第一點,人們一直以為性格分為“內(nèi)向”和“外向”, 而事實上這并不成立,大多數(shù)人根據(jù)情形調(diào)整自己的行為;第二點,驅(qū)動結(jié)果所需要的能力源自你對自己,以及你領(lǐng)導(dǎo)的人們的準(zhǔn)確了解。

 “真正成功的領(lǐng)導(dǎo)都有很好的自我覺察”,戴森先生解釋道:“他們懂得了解他人心思,知道如何調(diào)整自己,尊重對方,有效地凝聚人們的力量,共同創(chuàng)造佳績,他們這些人有能力突破自己和團隊的潛能。”

運用一系列各有特色,且匠心獨具的心理測評工具,Lumina 在全球為許多公司服務(wù),通過增進對形形色色性格特質(zhì)的了解與包容,團隊成員加強了相互的理解與合作,團隊績效也因此有了長足的進步。Lumina 的客戶包括高盛,阿迪達斯,輝瑞制藥等世界著名企業(yè)。

戴森先生在戰(zhàn)略和變革能力等方面均頗有造詣,他擁有運營研究的碩士學(xué)位。他認(rèn)為,在過去的數(shù)十年中,使用“類型”的方法測評及招聘員工的那些公司都遇到了很大的挑戰(zhàn),“非常令人不解的是,盡管科學(xué)證明了‘類型’并不存在,但還是有太多人抱著‘類型’不放,在我看來,他們過于守舊,沒有能夠與時俱進,沒有了解最新的科學(xué)實證。“

戴森先生曾經(jīng)在英國航空公司供職十五年,致力于運用科學(xué)的方法管理組織內(nèi)部的各項變革,他不贊成用類型和標(biāo)簽來論定人的性格,“在英國航空公司工作時,我曾被認(rèn)為是‘外向直覺型’,屬于點子大王一類的人,這個標(biāo)簽很大程度上限制了我,要知道,我可能是有很多好的想法,但是我不應(yīng)該止于此,我有能力重塑自我,并且發(fā)展其他能力,例如:計劃,執(zhí)行,等等。”

Insigniam Quarterly雜志特約戴森先生做了一次訪談,了解Lumina如何應(yīng)用新穎獨特的心理測評方法,撩開人性復(fù)雜的迷霧,幫助人們驅(qū)動結(jié)果,達成非凡的目標(biāo)。

IQ雜志: 在測評性格方面,傳統(tǒng)方式和Lumina方式有什么不同?

戴森:心理學(xué)中存在著兩大理論:類型與特質(zhì),通過許多人包括我們自己的研究,我可以得出非常清晰的結(jié)論,那就是類型一說根本不存在,絕大多數(shù)人都內(nèi)向與外向并存,一項研究內(nèi)向與外向的數(shù)據(jù)表明它們呈正太分布,因此,所謂類型并不成立。 

我們的理念是:不用非此即彼,你完全可以同時擁抱兩者,此外我們還相信每一次新的對話中都有機會重塑自己的性格,人們每一天都在發(fā)生變化,我們的測評允許觀察這些變化,而且允許人們在不同場景中有全然不同的行為,我們所關(guān)注的是性格的動態(tài)變化。

 對此,我引以為使命并且充滿激情:“讓我們不要給人貼標(biāo)簽,讓我們不要給人以限制,讓我們了解真實的每一個人,讓我們鼓勵人們允許自己自相矛盾,接受自己不同的,相反的特質(zhì)。” 我可以是邏輯性強,批判性強的;我也可以是富于同情心,悲天憫人的,所有這一切形成我內(nèi)心的張力,盡管非常不容易把握,但這是我的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格,這一切造就了現(xiàn)在的我,如果要測評,那么就測評著所有的一切,擁抱這所有的一切。

IQ:你究竟如何在工作環(huán)境中測評不同的人格面具?

戴森:在我們的模型中,我們測評最顯而易見,最有意義,對人最有幫助的那些內(nèi)容。人格面具分為三種:“潛在人格面具” -指人最放松自然狀態(tài)下的樣子; “日常人格面具” -指人應(yīng)對周圍環(huán)境中的人與事所采取的行為;“壓力人格面具” -指的是人處在壓力下的作出的反應(yīng),或者過度發(fā)揮自己的優(yōu)勢時出現(xiàn)的物極必反狀態(tài)。

一般問卷往往通過對一件事情的測評來推測相關(guān)事情,例如只測日常人格面具,發(fā)現(xiàn)你在這個狀態(tài)下相當(dāng)直接,率真,干脆利落,然后這類測評工具就做出假設(shè)你在壓力狀態(tài)下可能會有些魯莽,甚至可能會有些咄咄逼人。但是在我們的Lumina Spark測評中這種假設(shè)并不成立,因為現(xiàn)實生活中一個人可能在日常狀態(tài)下非常強硬,但是在壓力狀態(tài)下反而會變得和善圓滑,努力斡旋,讓所有人都達成共識。

IQ:那么,如何使用這些測評結(jié)果呢?

戴森:從自我覺察開始。我們幫助人們更好地了解他們自己,了解他們與其他人溝通方法是直截了當(dāng),還是委婉友善,然后再幫助人們用這些知識去了解其他人。我能讀懂別人嗎?我注意到他們的情緒了嗎?

第三步是建立關(guān)系,通過“速讀”他人了解他們的特質(zhì)。我們多數(shù)人一般都不善于“速讀”,我們擅長做自己的事情,擅長自己的工作和任務(wù),但是我們并不總是會去注意他人不同的形式處事方法。

如果我們能夠做好以上三件事情,那么我們要做的第四件事情就是與不同人,以不同的方式,在不同的事情上更好地共同合作,共創(chuàng)佳績。這就是Lumina的核心,也就是為什么在性格層面知己知彼是如此的重要。

IQ: 能不能分享一些具體的例子呢?

戴森:如果我身處團隊中,我就需要了解我的同事,只有當(dāng)我能夠更好地與其他團隊成員連接在一起時,團隊才可能產(chǎn)生高績效。如果我是項目經(jīng)理,我需要了解并尊重團隊中的多樣性,不能照著我自己的樣子去招聘團隊成員,我可能需要招聘與我的特質(zhì)恰恰相反的人,以增強團隊的不同能力。

如果我在銷售部門或業(yè)務(wù)發(fā)展部門工作,當(dāng)我去見潛在客戶時,我需要快速地與客戶建立關(guān)系,也就是說我需要成為專家去讀懂他們,和他們建立更好的連接,用合適的方法與他們進行溝通。

 IQ:你如何對公司客戶溝通測評的作用與價值?

戴森:有些研究已經(jīng)能夠表明,當(dāng)銷售人員能夠更好地了解他們自己以及讀懂他們的客戶時,他們下一年度的銷售業(yè)績可以提高百分之二十五以上,這是因為他們不僅是銷售高手,而且也以稱為了人際關(guān)系高手。

對于領(lǐng)導(dǎo)來講,最為典型的例子就是員工敬業(yè)度管理。為了更有效地提升員工的敬業(yè)程度,領(lǐng)導(dǎo)需要讀懂員工,了解他們的個人情況。他們需要幫助員工清楚工作的意義與目的,激發(fā)他們的聰明才智,使員工真正地對工作發(fā)自內(nèi)心地投入;而不是對員工指手畫腳,告訴他們應(yīng)該做什么。領(lǐng)導(dǎo)需要找到方法對員工授權(quán)賦能,這就要求領(lǐng)導(dǎo)具備知識去讀懂人心。

我們想看到的是領(lǐng)導(dǎo)更具備變革意愿,知道如何調(diào)動員工的積極性,我們想看到的是員工敬業(yè)度調(diào)查問卷中顯示出切實的提升數(shù)據(jù)。相關(guān)研究表明,取決于公司的類型,規(guī)模等因素,員工敬業(yè)度的一個百分點可以值上數(shù)百上千萬元。

最后一個可以量化是否帶來提升的地方是高績效團隊。你是否能夠量化一個普通團隊和一個高績效團隊在收益和產(chǎn)能上的不同?如果你問一個CEO關(guān)于普通團隊和高績效團隊之間的區(qū)別,他們會告訴你從直覺上他們?nèi)绾胃惺苓@種區(qū)別對利潤產(chǎn)生的影響。

 IQ:心理測評工具在公司的應(yīng)用實踐中是如何被濫用的?

戴森:最多被濫用的地方是招聘-用某種特定的性格類型篩選淘汰候選人,過于簡單地用只挑選某種類型,任何人這么做都會有道德風(fēng)險,嚴(yán)重的還可能有法律風(fēng)險。

另外一種濫用是去框定他人,給他人貼標(biāo)簽。現(xiàn)代化的計算方法及其超強能力,使得過于簡化與以類型區(qū)分的做法變得毫無必要。然而測評所帶來的最壞用途是給自己的行為找借口。我曾經(jīng)遇到有些人來找我說,“斯圖爾特,我真是很慚愧,我剛剛得罪了一個客戶,但是你知道嗎,我是外向思考者那種類型的人,所以我可能是有一點粗暴無禮,沒辦法,我就是這么一個人。” 這對我來說真是天大的罪過啊,我們尋找自我不是為了給自己的行為找借口,我們尋找自我是為了適應(yīng)環(huán)境,改變行為。

在我看來,心理測評的最佳用途是催化開啟一段對話,幫助人們創(chuàng)造意義,尋找真正的自己,提高自我覺察,并且改變行為模式。這是最完美的境界。

IQ:你如何衡量你的測評工具的成功?

戴森:如果我們在組織中推行測評,我們希望看到針對員工敬業(yè)管理所能起到的作用。如果員工有更好的自我覺察,并且知道如何與他人建立連接與合作,那么他們應(yīng)該會更加敬業(yè)的。

我們也希望看到員工每年的離職率可以降低,組織中人才保留的一個有效做法就是發(fā)展關(guān)鍵人才并且提供良好的機會。

如果我們在招聘中有效地使用心理測評工具,這就意味著我們認(rèn)真分析工作崗位,正確理解其所需特質(zhì)與素質(zhì);也意味著我們招聘人員的時候,對于篩選條件和標(biāo)準(zhǔn)都能夠了然于胸,目標(biāo)清晰;還意味著我們能夠提出高質(zhì)量的問題,幫助找出候選人真正的優(yōu)勢與不足;并且最重要的是,這意味著我們可以招聘到高績效人才,并且在公司長期發(fā)展的高績效人才。同時,我們將減少招聘中常見的“未能預(yù)見差錯” -通常新入職六個月之后才會發(fā)現(xiàn)這種錯誤。

另外一個衡量標(biāo)準(zhǔn)是:我們是否能夠提高人才保有率?我們是否能夠提高新員工第一年的績效表現(xiàn)?

IQ:有沒有人不適用這些測評?

戴森:最大的問題就是有些人在測評過程中去猜測老板會如何看待他們,一直想著“我得討老板歡心”。或者他們擔(dān)心人們發(fā)現(xiàn)他們的弱點而拒絕流露任何弱點。這些都是測評中的挑戰(zhàn)。

我想我們應(yīng)該承認(rèn),當(dāng)我們讓一些人填寫測評問卷時,會引發(fā)這些人的焦慮,咨詢顧問的任務(wù)就是去創(chuàng)造一個合適的氛圍盡可能減少這種焦慮,讓整個流程真正地發(fā)揮作用。
注:本文翻譯自Insigniam Quarterly 雜志對Lumina Learing CEO斯圖爾特?戴森的專訪;作者Stacey Closser,翻譯蘇建文。

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