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對薪資期望高能力又強的員工，你如何管理？
- 發布人：admin 發布時間：2018-02-04 11:08
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近日，世界經理人網站收到一份求助留言《對薪資期望高能力又強的員工，你如何管理？》，梳理如下：
1、在短期內（1年左右）提拔了一位基層員工到管理層（基層專員-主管-高級主管）
2、這名員工身上有諸多優點，潛力足（自律、學習能力）、自覺性高、結果好（成績和完成情況高出上級期望）、格局尚可（解決問題站在公司角度）
3、公司對該員工給足薪酬和獎勵：高于本地業內薪資、股權激勵
4、該員工表達出更多福利需求：薪資高于領導想象，加班補貼、個人工齡等
5、公司需要個人信息去掛名注冊新公司，該員工拒絕，理由是風險和承擔能力
6、發帖的管理者對該員工的評價：又愛又恨、無法滿足、本地同行不會給出更高待遇的offer
\ 1、用投資關系看雇傭關系 \
帖子中的管理認為，這位員工優點不少，基于這些優點，在客觀允許的領導能力范圍內，管理者愿意用：? 有競爭力的薪酬
? 快速的職位晉升通道
? 股權激勵
? 公司在行業和領域里的持續成長（帶給員工更高更好的平臺）
來肯定員工的付出。這些一方面是對過去的肯定，一方面也包含了對未來的期待。這里沒有員工發聲，但是我們不妨想想她的所思所想：
在一個能力不錯的員工看來，一份工作提供的平臺是具有成長性的，既可以獲得期望的薪酬福利待遇，積累工作經驗、又有不錯的成長路徑，那么員工愿意用：
? 積極的態度、公司的立場來面對工作、解決問題
? 達到并努力超過上級預期，呈現良好的工作結果
? 持續成長、用個人成長為公司成長做貢獻并且她一定會期待：
? 期待更高的工作挑戰、工作回報
這些一方面是對自我職業生涯的塑造，一方面是對目前職位工作的投資，還有一方面是對公司回報的期待。
如果用投資關系來看：
當員工時間精力的投入、個人成長的期望值與企業的薪酬、福利、職位渠道、企業的期望值達到一個四面平衡的時候，于公于私，基本形成了良性互動關系。
這種良性互動（或者說平衡關系）在一段時間內穩定而積極，當員工期望高于企業投入，或者企業期望高于員工產出的時候，這種平衡就會被打破。\ 2、產生矛盾：期待值是導火線，供需不平是根源 \
如果只是數字和文字游戲，用這些我們很容易看清楚投入和產出的比例，但是在上下級、員工與企業的關系里，多了一樣始終伴隨的因素：情感。
員工做得好，有業績付出就有情感投入；領導賞識，有業績肯定就有情感認同；不管是投入還是認同，都伴隨期待，期待被重用、提拔，期待給予激勵后更多的回饋。在帖子的表述里，這位管理者的期望（原文表述：當公司需要個人信息去注冊新公司時，她毫不猶豫拒絕，原因是風險和承擔能力）被拒絕，管理者表現出失望，說出“又愛又恨”這樣的字眼。
正因為有了情感期待，當面對器重員工的拒絕時，才更加受挫?；叵雽ο聦俚奶岚魏头答?，內心不平，自然就有“恨”的心態，這樣的恨，更多是遺憾、不滿和挫敗。
事實上，企業在對員工的培養過程中，當某個高能力員工做得足夠好時，企業的獎勵，其前提一定是更高的回報。而當期望沒有被滿足，管理者容易陷入付出和回報無法平衡的心理中，這個心理在員工身上也是一樣。
這位管理者說，看問題解決問題時，她（高能力的員工）容易站在公司的角度，但是在私人信息注冊新公司事件上，潛意識的表述是，管理者認為這位下屬并沒有站在公司的角度，而且表現出不能承擔風險的意思。
回顧投入和回報的比例，管理者認為公司目前給出了該員工應得的、甚至是更高的回報，但是這位高能力的下屬，盡管1年左右連續升職加薪，從普通基層員工變為高級管理人員，但是卻沒有表現出應有的感恩和知足。
能力高，但是要求同樣高，說的過一點，在管理者眼中，還有種欲求不滿的感覺，或者說存在這種潛在的擔憂，所以管理者多少表現出“如果不是公司在用人之際，你這樣欲求不滿、很難知足的員工，我很難繼續重用”的心態。
總的來說，期待值是導火線，供需不平是根源，這些是管理者正在面對的困境，而解決這份雇傭關系的根源，是正視并解決這樣的供需矛盾。
\ 3.建議管理者這樣做 \再清醒的管理者，也無法不在日復一日的工作過程中，不受情感因素的影響，最理想的狀態當然是合情合理地、努力達到供應和需求的動態平衡，這也是對管理更深層的考驗，接下來我們不妨從四個方面深入：
▌第一，認清關系本質，就事論事。
前面說了雇傭關系的理想狀態是供應和需求的動態平衡，努力達到這樣的平衡的前提是認清關系本質——交換，在交換基礎上的就事論事，能讓管理者卸掉很多包袱。
帖子里這位高能員工由于業績突出被連續提拔，那么業績和提拔就完成了一次交換，提拔后業績繼續提升，那么相應的福利待遇的調整也是理所應當。反過來，業績沒有繼續持續地提升，工作能力到了瓶勁期，那待遇和薪酬肯定也要相應穩定一段時間，不可能做出一點點成績，就立刻要求變現和回報，說回來，這還是公司制度的完善范疇。
既然認清交換本質，那么就事論事怎么看呢？既然說了前面的業績和提拔是交換，那管理者希望員工用個人身份注冊新公司的要求被拒絕，其實是情理之中的事情。
即便是這名員工升到了高位，但是她的立場上，本職工作的業績或許和愿意用個人信息注冊新公司之間沒有必然聯系，如果說把注冊當作是業績考察的話，第一，是否一開始管理者和員工之間就已經彼此知曉這樣的考核內容？第二，即便是雙方知曉下的考核，這一項不達標是不是就能全盤推翻員工的成績，顯然不是。高明的管理者知道提出需求被拒絕的可能性，所以一般都會做兩手準備，并且理解任何一種可能性的發生，不受情緒左右，也不把這樣的小挫折帶入員工評價中去。
▌第二，反思在員工任用上的急功近利。
作為領導，務必要客觀評價員工，盡量不摻雜太多的主觀感受。
最好是能建立并持續完善一個合理的評價機制，評判標準無論是看數據、看結點，還是看反饋、看成效，總之，盡可能在一條主線和多條輔助線的系統中，評估員工的工作能力、對公司的貢獻程度、未來的潛力等。
建議在評估中一定要引入對比機制，把該員工放在小團隊、該職位對公司業務的促進中、地區行業的橫向縱向需求中，這樣不容易一葉障目，主觀夸大或者低估。
但是，評估不是目的，反思才是，反思自己在對該員工管理的過程中是否存在偏差。
即便是能力很強，1年左右的時間里，成長的范圍也是有限的，用較短的時間給了員工較高的職位，看起來委以重任，但是這樣的提拔，長遠看來，對公司和員工個人都是最好的選擇嗎？
首先，對于公司來說，開了這樣的先河，這與公司提拔和考核制度是不是有悖？如果是的話，領導違規，那下屬會怎么看待公司制度？如果解釋為特殊人才特殊渠道，那有什么機制可以保障該名員工持續的貢獻率？
對被提拔的員工來說，原本可能需要2-3年甚至更久的時間才能爭取到的職位和薪酬，拼搏了一年多就到手了，激勵很明顯，但是誰能保障此后不會因此過度膨脹、甚至坐地起價？再有，對企業文化的影響。多勞多得當然是激勵員工的手段，這沒有錯。但是，細究一下，公司為什么會這么著急地提拔一位歷練不那么充足的高能力員工？光是能力足并不能完全成為理由。
是因為突發的人事變動，還是聽起來高層的管理職務，其實也不過是聽起來好、并沒有多少實權、甚至存在內部自high傾向？這樣的猜測對企業文化的影響是什么？管理者應該深究。
總的來說，評估、反思是過程，急功近利萬萬要不得，凡是長遠的發展，對人員組成上細水長流付出和努力，都是一家企業、一個優秀的領導者必須完成的基礎功課。
▌第三，找尋共同價值觀引領作為突破口。
在帖子里，管理者的描述圍繞實打實的員工業績和公司薪酬展開，對這名員工的事業價值觀和公司的企業文化提及較少，看起來員工的價值觀都圍繞在短期目標的實現上，比如做得好就要求各種補貼，要求加薪，這是明顯的員工思維，如果只是這樣，那她目前的格局和高度都不夠。
企業文化和價值觀、公司愿景怎樣的，對該員工來說，這樣的企業文化和公司愿景是不是她期待的，雙方是不是可以在價值觀上找到共同點。
“勁兒往一處使”的前提是“心往一處想”，被員工強烈認同的價值觀對員工的引導和激勵作用不可小覷，所以，作為領導，價值觀引領上求同存異，同時努力建立企業的感恩文化。
管理學大師德魯克說過：“今天，我們如此頻繁地談論企業文化的時候，我們所指的目標其實是那種貫徹在企業中的信念，那種齊心協力為共同的目標和價值而努力的精神。這種共同的目標和價值應該由領導者設定、傳達并身體力行。”
很多人說上班就是為了錢，這是事實的一方面，但是許多的企業不光是贏在薪酬待遇，更是勝在氛圍、環境、文化上，把找尋共同價值觀作為雙方達成一致的基礎，而不完全依賴物質交換，也是很重要的一面。否則，員工對企業沒感情，企業對員工沒號召力，哪里錢多去哪里，何談長久的合作和互相依賴。
▌第四，切記不能把寶壓在一個人身上。
有人說，一個人跳槽的成功與否，是看這個人離開后原來的公司有多慘，而現在的自己有多好。那么對于企業來說，如果一個員工的離開就讓公司變得很慘，那公司對這位高能員工的依賴顯然過度了。
任何一個公司在發展的過程中，可能都會遇到這樣的情況，因為制度還沒有那么健全、公司還沒有那么大、人員還沒有那么充足，于是一個人挑起一個甚至幾個部門的任務，獨當一面。這樣的員工多半必須發展成聯合創始人一類的角色，否則能力夠大后的出去單干、和老東家成為有力競爭者，就是分分鐘的事情。
而且，即便該員工死心塌地，公司把過重的任務壓于一人之身也是極其不合理的。在公司發展過程里，一個人當五個人用不是不可以，但是前提是，領導者想清楚過度重用的結果，把培養一個重要領導人變成培養1-3個可以相互替代和制衡的管理者，勢均力敵、良性競爭，才能讓公司呈現人才濟濟又相互扶持的局面，當然這也是彼此制衡。
這里的彼此制衡不是說搞辦公室政治，而是說，不要形成完全的不可替代性。
當高能員工要出去單干或者跳槽的時候，當高能員工生病休假的時候，如果一個職位長期依靠一個人支撐，除非他是老板，沒有選擇，否則，就應該有至少1個可以馬上頂上的人來維持運轉。
在對公司的整個人員分配上，管理者最好不要把寶完全壓在一個人身上，精準而且靈活，才能在突發狀況來臨的時候，不至于太過被動。
\ 最后 \管理的問題應該由管理者承擔主要責任，能夠培養出高能員工，就有水平面對高需求下的動態平衡。
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