- 當(dāng)前位置：主頁 > 人力資源管理動態(tài) >
-
不會搞，沒什么企業(yè)KPI搞不死！？
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2018-11-02 10:31
-
為什么王石說，績效主義就是企業(yè)的膿包？
從金牌業(yè)務(wù)員到真正的管理者
兩年前，張總拿到一家德國品牌的銷售代理權(quán)，開始了創(chuàng)業(yè)生涯。
憑借在行業(yè)內(nèi)積累的深厚人脈，張總居然順風(fēng)順水地把公司做到了幾千萬的規(guī)模——有調(diào)查機構(gòu)統(tǒng)計，首次創(chuàng)業(yè)的成功率不足12%，老張算是不錯了。
但他的瓶頸也出現(xiàn)了，手里上幾個主要客戶都是他一家家跑下來、并親自維護的，再想拓展新業(yè)務(wù)，精力就顧不過來了。
從金牌業(yè)務(wù)員到真正的管理者，這就是所有創(chuàng)業(yè)者都要面對的第一個經(jīng)營瓶頸。
張總請教了一位從事管理顧問的朋友，在這個顧問的建議下，張總決定把三個業(yè)績不錯的銷售經(jīng)理提升為區(qū)域銷售經(jīng)理，分別負責(zé)三個大片區(qū)的客戶，自己僅僅直接負責(zé)本地大客戶，這樣就能把自己精力轉(zhuǎn)移到拓展新品牌代理、員工培訓(xùn)和內(nèi)部管理上。
但在接下來，在要不要上KPI考核的問題，張總猶豫了：自己還是一家小公司，不需要像大公司那樣搞KPI吧。所以他只給三個銷售經(jīng)理下達了基本的銷售指標。
半年下來，效果竟然非常好，可就在他以為已經(jīng)實現(xiàn)平衡過渡之時，公司的財務(wù)經(jīng)理卻向他提出了一個嚴重的財務(wù)預(yù)警。
不上點手段是不行滴
財務(wù)報表顯示，上半年銷售環(huán)比增長了20%，但銷售利潤僅僅上升5%。
原來，他們代理的產(chǎn)品分為兩類，A類沒有國內(nèi)競爭對手，毛利潤很高，但問題是市場需求量不大，銷售一直很平穩(wěn)；B類產(chǎn)品市場空間大，相對好賣，但競爭激烈，品牌方給的代理毛利也很低。
以前，張總把兩類產(chǎn)品的銷售比例控制得很好，既給品牌商帶銷售，又為自己保利潤。
而現(xiàn)在的三位銷售經(jīng)理，面對銷售業(yè)績目標的壓力，自然選擇力推好賣的B類產(chǎn)品。
其實張總一直都知道問題出在哪兒，只是沒有更好的辦法，只能反復(fù)叮囑，這兩類產(chǎn)品都很重要，但現(xiàn)在看來，在利益面前，不上點KPI手段不行滴。
張總找到了那位當(dāng)管理顧問的朋友。朋友說：KPI你還不熟悉嗎？這樣吧，你還是按你以前公司的方案搞，我這里給你三個錦囊，遇到困難，按次序拆開。
可張總又想起以前KPI給自己造成的巨大陰影，他也曾夸下海口，自己要是搞企業(yè)，決不搞KPI這種唯數(shù)字論。他想，還是簡單點，核心指標就是兩項：銷售額和利潤率。
要說KPI就是管用，不到三個月，利潤好的A類產(chǎn)品，銷售就慢慢回升了。
正當(dāng)張總以為萬事大吉之時，他接到了一位合作多年的老客戶的電話，讓他大為震驚，趕緊要來了他已經(jīng)很久沒看的客戶統(tǒng)計表。
KPI是怎么變成API的？
客戶統(tǒng)計表顯示，今年的老客戶流失率上升了幾倍，包括公司最早的一批客戶，已經(jīng)大半年沒有新訂單了。
張總立刻打電話給這幾個老客戶，果然還是這個問題。
原來，A類產(chǎn)品中，有一類特殊的產(chǎn)品X，需求量非常小，但非常剛需，而且沒有別的品牌做，這是手里的王牌。以前張總把它當(dāng)成老客戶的回饋，一定要累計到一定的訂單量，才能給相應(yīng)數(shù)量的X產(chǎn)品配額。
但現(xiàn)在的這三位銷售經(jīng)理，為了追求業(yè)績，竟然把X產(chǎn)品作為爭取新客戶的籌碼。可這么一來，老客戶的配額就得不到保證，紛紛取消新訂單。但因為新客戶增長數(shù)量比較快，掩蓋了這個問題，張總大半年都沒有看出來。
張總大為惱火，真想恢復(fù)到以前那樣，但說實話，脫離業(yè)務(wù)大半年，他還真回不到原來那種天天出差的跑業(yè)務(wù)狀態(tài)了。
張總這才想起，以前的公司把KPI搞得那么復(fù)雜，原來都是給這幫鉆空子的員工給逼的。
想來想去，沒辦法，只有再追加KPI考核項目——客戶流失率。
很快客戶流失率穩(wěn)定了下來，可財務(wù)又來找張總了。
原來銷售經(jīng)理們?yōu)榱吮I(yè)績，常常承諾很長的賬期，這么一來，回款就成了大問題，現(xiàn)金流這幾個月都是負的。
那就再加上回款賬期的考核吧。
不過，張總知道下一個問題一定是因為高回扣引發(fā)的“銷售費用激增”——這些不都是自己以前當(dāng)銷售時，玩剩下來的手段嗎？
還是提前再加上“銷售費用”考核項吧……
沮喪之余，張總忽然想起了管理顧問給他的三個錦囊，他好奇地拆開了第一個，里面有一張紙條，寫著兩行字：
KPI是個好東西，你考核什么，你一定會得到什么；
但KPI又是個壞東西，凡是你不考核的東西，都會成為業(yè)績黑洞。
所以KPI（Key Performance Indicator）到最后都會變成API（All Performance Indicator）。
那一天，張總終于回憶起曾經(jīng)一度被KPI所支配的恐怖,還有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。
可張總的斗志也被激發(fā)了：我就不信了，我不但要考核業(yè)績，還要考核出勤，考核公司文化，考核忠誠度……
來啊，相互傷害啊。
考核指標的問題？權(quán)重？非權(quán)重？
事實，張總的麻煩才只是個開始。
本季度，公司的營收入增長為0，可大大小小的銷售經(jīng)理們的KPI考核業(yè)績卻增長了30%，個個喜滋滋地等著發(fā)獎金。
張總不敢相信自己的眼睛，他讓人傳來了所有員工的KPI考核數(shù)據(jù)，一看，傻眼了，原來銷售收入的考核占比還不足30%。
張總剛想把負責(zé)KPI的員工叫來責(zé)問，又一想，這些不都是自己一個一個地親手敲定的嗎？
所有的指標都要從100%里扣，指標一多，就變成每一個指標都不重要。
張總有點無計可施，他想起了還有兩個錦囊，就拆開了第二個：
可KPI服務(wù)于公司戰(zhàn)略，如果沒有重點，不能解決企業(yè)的管理風(fēng)險，還不如不考核。
考核指標的設(shè)定，在很多初創(chuàng)型企業(yè)都會陷入幾個模式，不忍下手型、考啥啥都行、捆綁施壓型、小事定輸贏、關(guān)鍵業(yè)績行，張總的公司很不幸的中招了。
其實問題出在了對管理的認識深度和指標的設(shè)定上。
績效主義就是企業(yè)的膿包？
KPI是一個公司與員工博弈的戰(zhàn)場，不過在這個戰(zhàn)場上，公司幾無勝算。因為公司要管理一堆人的KPI，員工只要看好自己的KPI。
指望量化考核解決所有的問題，那肯定要等到人類被AI統(tǒng)治的時代來臨。目前，真要搞清楚這些指標的合理性，負責(zé)考核KPI的，肯定要比實際干活的員工還要多。
大部分KPI都會從“公司考核員工”的工具，變成“員工應(yīng)付公司”的工具。這不是KPI的問題，而是考核本身的問題。
毫無疑問，KPI考核是非常有效的短期管理手段。
所以王石在2012年萬科發(fā)生一系列質(zhì)量事件后說：“績效主義就是企業(yè)的膿包”。索尼的一位董事寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》的書，兩人都反思了數(shù)字驅(qū)動式管理的帶來的負面影響。
張總想：kpi考核的效度是毋庸置疑的，但是績效考核的管理和改進，才是績效的靈魂。
最后一個錦囊
最后一個錦囊里有三句話：
如何做好績效考核實施，關(guān)注業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)員工、考核指標、考核結(jié)果；
如何保證績效考核效度，從理念導(dǎo)向問題、定量指標、標準尺度、結(jié)果處理幾個方面入手；
如何切實提升績效管理水平，請關(guān)注趙國軍老師的《薪酬設(shè)計與績效考核全案》（修訂版）（第一版8次印刷，修訂版十余次印刷）。
水木知行TP績效體系和人理資源管理系統(tǒng)解決方案，無疑是最好的解決路徑。
- 上一篇：重磅：國務(wù)院公布人才評價機制改革意見 健全評價標準 下一篇：為民營企業(yè)減稅降負 稅務(wù)總局敲定26條“硬舉措”
