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五、 制定薪酬策略

制定薪酬策略就是根據(jù)企業(yè)薪酬目標對薪酬策略的各個方面作出規(guī)定的過程（見圖 2-9）。確定薪酬策略是企業(yè)薪酬設計的基礎，薪酬策略要在以下幾個方面作出說明：
①企業(yè)倡導的分配理念及基本工資制度。
②對員工本性以及需求的認識，對員工總體價值貢獻的認識，對企業(yè)核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)以及管理人員、技術(shù)人員、銷售人員等在企業(yè)的地位和作用的認識。
③與同行業(yè)比較，我們的薪酬應該在什么水平？
④收入分配政策：如何認識不同崗位之間、相同崗位不同任職者之間的薪酬差距；如何認識公司的薪酬水平，員工收入與員工個人、組織業(yè)績的關系等各方面。
⑤如何看待員工薪酬調(diào)整問題。

（一）制定薪酬策略需考慮的因素

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段因素

在進行薪酬設計時，必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導向原則是一致的。如果企業(yè)實行的是差異化戰(zhàn)略，對于關鍵崗位實行競爭力薪酬是必要的；如果企業(yè)實行的是成本領先戰(zhàn)略，過高競爭力的薪酬是沒必要的。企業(yè)薪酬設計必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來進行，事實上應將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，得到人力資源戰(zhàn)略及實施舉措，在這個過程中，付酬理念及薪酬策略都將得到反映。
 
專家提示
設計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略的要求是不一樣的。比如創(chuàng)立初期，企業(yè)薪酬策略重點關注的是易操作性；成長期企業(yè)更關注激勵性；而成熟期企業(yè)更關注公平性。

2.企業(yè)文化因素

企業(yè)文化是長期的歷史積淀，是集體無意識的表現(xiàn)，在制定薪酬策略時要考慮企業(yè)核心價值觀因素，薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等設計都應體現(xiàn)公司的企業(yè)文化特征。對于平均主義的企業(yè)文化，薪酬構(gòu)成中固定收入應該占有較大的比例，績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較少的比例，薪酬公平性應更關注內(nèi)部公平，盡量減少薪酬差距；而對于業(yè)績導向的企業(yè)文化，薪酬構(gòu)成中固定收入應該占有較少的比例，績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較大比例，薪酬結(jié)構(gòu)更應關注外部競爭性，內(nèi)部薪酬應盡量拉開差距，體現(xiàn)多勞多得的思想。

3.外部環(huán)境因素

外部環(huán)境因素包括市場競爭因素和社會法律環(huán)境因素。市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等；而社會法律環(huán)境因素需考慮當?shù)刈畹凸べY標準、有關加班加點工資規(guī)定、國家有關的保險福利等政策因素。

4.內(nèi)部條件因素

企業(yè)制定薪酬策略時，要受到企業(yè)贏利狀況及財務狀況的制約，應該使股東、管理層和員工形成多贏的局面。如果企業(yè)贏利狀況很好，財務現(xiàn)金流充足，實行競爭力薪酬，應適當拉開內(nèi)部員工收入差距；如果企業(yè)贏利狀況較差，財務現(xiàn)金流緊張，那么就不應該實行過高的薪酬水平，同時內(nèi)部員工收入差距也不宜過大，以保持員工思想穩(wěn)定。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)策略

1.崗位和個人薪酬水平空間

對于崗位和個人薪酬水平空間，不同的企業(yè)有不同的理解，一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬就是不同的薪酬策略。對于實行一崗一薪制的公司而言，認為只要崗位相同就應該獲得相同的報酬，不考慮個人能力、資歷的差別；一崗多薪制在堅持以崗定酬的同時，考慮個人能力、資歷的差別因素，因此更注重內(nèi)部公平性；而寬帶薪酬則給員工足夠的晉升空間，因此更關注激勵作用。選擇什么樣的薪酬策略，取決于企業(yè)的企業(yè)文化、行業(yè)特性、崗位特征等多種因素。一般情況下，應該給員工一定的薪酬晉升空間，薪酬空間的大小與崗位工作性質(zhì)有關系。對于專業(yè)技術(shù)崗位以及基層管理崗位員工，薪酬晉級空間應該較大，薪酬帶寬可以超過 50%，甚至到 100%；但對于中高層管理崗位，晉升空間一般不宜太大，應該更多的以績效工資性質(zhì)體現(xiàn)；對于普通操作崗位員工，晉升空間應該較少，一方面有利于公司節(jié)約成本，另一方面也有利于員工進行職業(yè)轉(zhuǎn)換，獲得更好的職業(yè)發(fā)展。
（1）一崗一薪制
一崗一薪制是指組織中每個崗位只對應一個具體的薪酬標準，也就是對應確定的工資等級，同崗完全同酬，同一崗位任職者不存在薪酬差別。如表 2-1所示，項目經(jīng)理無論誰任職，都是六級 6680元。


一崗一薪制簡單易行，好操作，無論是誰，只要在某個崗位就獲得該崗位的報酬。例如某公司招投標主管、業(yè)務主管崗位工資都是 4300元，無論是新招聘者還是在該崗位任職七八年的老員工。
一崗一薪制不能反映員工能力、員工資歷因素，對績效考核優(yōu)秀者也不能及時給予加薪激勵，因此在公平和效率兩個方面都不能很好地達到薪酬目標；一崗一薪制的另一個缺點薪酬個體調(diào)整困難，除非整體上對崗位員工進行普調(diào)，針對個別崗位、個別員工的薪酬調(diào)整沒有說服力。
一崗一薪制要求人崗匹配，適用于標準化程度高、技術(shù)較為單一、工作產(chǎn)出結(jié)果統(tǒng)一、崗位比較穩(wěn)定的崗位或企業(yè)，比如生產(chǎn)線上的工人等。某些規(guī)模較小、員工人數(shù)不多的企業(yè)也可以實行一崗一薪制，畢竟操作簡單，遇到較大問題時做薪酬整體調(diào)整就可以了。
（2）一崗多薪制
一崗多薪制克服了一崗一薪制的缺點，將崗位薪酬標準設定為一個范圍，通常是崗位工資分別對應幾個等級。如表 2-2所示，業(yè)務主管崗位職等是三等，但工資等級可由 1級到 5級，對應工資標準為 3410元到 3750元。

需要注意的是，員工崗位晉升意味著職位等級（職等）的晉升，而員工工資等級的晉升不以崗位晉升為前提。
 
專家提示
一崗多薪制可以考慮員工能力、員工資歷、員工業(yè)績等多種因素，在薪酬激勵作用和公平目標方面都強于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復雜，這對企業(yè)管理水平提出了較高要求。一崗多薪制的特點如下。
①一崗多薪制能使同一崗位不同任職者的工資有所差別，可以實現(xiàn)同崗不同薪；對能力高、資歷深的員工給予更高工資等級，給予能力稍差員工較低工資等級，在某種程度上更能體現(xiàn)內(nèi)部公平；員工工資等級有晉升空間，這在某種程度上會帶來激勵效應。
②一崗多薪制崗位工資等級可以根據(jù)能力確定，這樣可以鼓勵大家提高能力；也可以根據(jù)資歷確定，增強員工忠誠度，同時也更加公平；還可以根據(jù)業(yè)績確定，激勵大家提高業(yè)績，促進組織目標的實現(xiàn)。
 
專家提示
在企業(yè)進行薪酬變革或設計薪酬體系之初，如何給員工定級是比較復雜的事情，企業(yè)薪酬管理實踐中有三種主要方法：第一種方法是根據(jù)員工能力分別定在不同的級別，實際上這也是比較困難的工作，在企業(yè)操作中往往以職稱、工齡、任職時間等資歷因素替代；第二種方法是根據(jù)員工資歷分別定級；第三種方法是套改，即考慮任職者原來薪酬水平以及任職者資歷等有關因素，轉(zhuǎn)換到新工資體系中來。
在日常的薪酬管理中，一崗多薪制可以進行薪酬整體調(diào)整和個體調(diào)整。個體薪酬調(diào)整可以根據(jù)員工的資歷進行，如任職年限、工齡、職稱等因素；也可以根據(jù)績效考核結(jié)果進行，考核結(jié)果優(yōu)秀者可以晉級，考核不合格者降級。
一崗多薪制比一崗一薪制更能體現(xiàn)任職者能力、資歷、業(yè)績等因素，更適合大多數(shù)能力素質(zhì)要求高、工作內(nèi)容比較豐富的崗位。

（3）寬帶薪酬
一崗一薪制和一崗多薪制從本質(zhì)上都是把各序列員工根據(jù)崗位層級以及崗位價值劃分為不同職等，再根據(jù)崗位任職能力、資歷、業(yè)績等因素劃分為不同的工資等級，因此對應某個任職者而言，崗位工資就是幾等幾級，這是嚴格的等級設計思想，也是垂直型的薪酬形式。
寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少的職等以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬壓縮了薪酬職等，將原來十幾甚至幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等，每位員工對應的不再是具體的薪酬數(shù)值，而是一定的范圍。
一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有 4～ 8個職等，薪酬帶寬等于工資最大值減去最小值的差除以最小值，傳統(tǒng)等級制薪酬的這個數(shù)值一般低于 50%，但寬帶薪酬則可以達
到 200%甚至更多。等級差是職等間工資增長幅度，根據(jù)外部競爭性和內(nèi)部一致性來確
定；重疊度是相鄰職等薪酬范圍的重合比例。
表 2-3是某工程企業(yè)寬帶薪酬數(shù)據(jù)。該企業(yè)崗位劃分為管理崗位序列、設計崗位序
列和項目崗位序列三個序列，每個序列分為四等。

管理崗位序列、設計崗位序列、項目崗位序列各等級工資數(shù)據(jù)范圍如圖 2-10所示。

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征。
①寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型企業(yè)文化，有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及更有效地適應外部環(huán)境。
②引導員工重視個人技能的增長。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，即使能力達到了較高水平，如果企業(yè)中沒有空缺崗位，員工仍然無法晉升到更高崗位并獲得更高的薪酬。而寬帶薪酬打破了原來只有崗位晉升才能大幅加薪的辦法，給予員工較大的薪酬空間，有利于員工技能的不斷增長。
③適合組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展趨勢。寬帶薪酬制度淡化了等級觀念，有利于組織成員之間開展團隊合作，提高企業(yè)效率，適應現(xiàn)代企業(yè)扁平化發(fā)展趨勢的需要。
④寬帶薪酬制度以市場為導向，要求企業(yè)管理者有較高的管理水平和責任感，否則寬帶薪酬會帶來員工定薪的隨意性，會引起內(nèi)部不公，同時增加企業(yè)人工成本。
 
專家提示
寬帶薪酬在外資企業(yè)得到了廣泛應用，在國內(nèi)企業(yè)操作實踐中，很多企業(yè)只是借鑒了寬帶薪酬的指導思想，完全按照外企模式操作實施的，往往存在諸多問題。究其原因，系統(tǒng)的寬帶模式有兩個假設前提：其一，各級管理者都是負責的，需要對上一級承諾業(yè)績達成，也需要嚴格指導、監(jiān)督、評價下屬業(yè)績完成；其二，各級管理者都是有能力的、稱職的，能合理地給下屬制定目標，準確地評價其業(yè)績，自然能決定下屬合理的薪酬水平。因此，雖然薪酬帶寬很寬，但操作實施中隨意性不會很大，管理者也不會感到困難。
 

2.薪酬內(nèi)部差距問題

薪酬內(nèi)部差距的本質(zhì)是內(nèi)部一致性問題，主要依靠崗位評價來解決。崗位評價的方法很多，國外知名人力資源咨詢公司往往都有自己的崗位評價工具，也是其在薪酬設計領域具有競爭力的原因之一。但崗位評價到底能解決哪些問題，有沒有更好的方法來解決這些問題是我們應該深入思考的問題。崗位評價的作用受到制約最主要的原因首先在于人崗匹配問題，如果崗位任職者能力素質(zhì)嚴重低于崗位要求，而企業(yè)的行業(yè)地位和發(fā)展階段又決定了企業(yè)會長期處于人力資源嚴重不足狀態(tài)，這種情況下崗位評價結(jié)果如何應用非常棘手。其次，崗位評價有效性依賴于以崗定酬的假設，在知識密集產(chǎn)業(yè)以及目前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人有多大能力，就有多大的空間和舞臺，嚴格實行崗位定酬思想，會抑制優(yōu)秀員工的積極主動性，不利于員工潛能的挖掘。薪酬內(nèi)部差距應該考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、企業(yè)效益以及行業(yè)市場薪酬水平等多種因素。
 
專家提示
解決薪酬內(nèi)部差距問題尤其是不同層級薪酬差距問題，除了依賴崗位評價這個基本工具外，應綜合考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、企業(yè)效益以及行業(yè)市場薪酬水平等多種因素，這需要多種方法和技巧，也需要很多經(jīng)驗。水木知行薪酬設計實戰(zhàn)訓練營、特訓班逐步研究總結(jié)這些經(jīng)驗，應用于企業(yè)實踐中。
一般來講，企業(yè)規(guī)模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍數(shù)就越大；企業(yè)規(guī)模越小，企業(yè)最高薪酬和平均薪酬相比倍數(shù)就小一些。平均主義企業(yè)文化薪酬差距小，業(yè)績導向的企業(yè)文化薪酬差距大。公司效益好，薪酬差距大一些；公司效益不好，薪酬差距應該小一些。
企業(yè)內(nèi)部薪酬差距還應考慮行業(yè)市場薪酬水平因素。某些行業(yè)員工薪酬收入差距大，比如金融、地產(chǎn)等行業(yè)；某些行業(yè)員工收入差距小，比如商業(yè)企業(yè)、餐飲企業(yè)等。這是因為一方面，不同行業(yè)之間低職位員工收入差距不應過大，這些崗位具有普遍性、替代性的特點，如司機、會計等崗位；另一方面，不同行業(yè)高職位員工收入差別很大，這是由于人才供給不足以及對技能要求不同決定的，如建筑工程師的收入一般高于機械工程師的收入水平，建筑行業(yè)薪酬差距一般比機械行業(yè)、普通服務行業(yè)的大。

（三）薪酬水平策略

薪酬水平是外部競爭性問題，企業(yè)通常通過外部薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競爭性問題，考慮到當?shù)厥袌鲂匠晁揭约案偁帉κ中匠晁剑瑳Q定公司的薪酬水平。企業(yè)可采取的薪酬水平策略主要有：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略和混合薪酬策略。
①市場領先策略是指薪酬水平與同行業(yè)競爭對手相比是處于領先地位的，往往適用于以下情況：市場處于擴張期，有很多市場機會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，企業(yè)薪酬支付能力比較強；企業(yè)在同行業(yè)市場中處于領導地位等。
②市場跟隨策略指薪酬水平在同行業(yè)競爭對手中處于前列，但不是最有競爭力的，往往適用于以下情況：一是企業(yè)建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)也差不多；二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于絕對領導地位，企業(yè)可以給員工更多的發(fā)展機會和能力成長空間，因此實行市場跟隨策略就能吸引和留住優(yōu)秀人才。
③成本導向策略指企業(yè)在制定薪酬水平時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)，在發(fā)展戰(zhàn)略上一般實行的是成本領先戰(zhàn)略。
④混合薪酬策略是指針對不同部門、不同崗位序列、不同崗位層級，采用不同的薪酬策略。通常情況下，對于企業(yè)核心與關鍵性人才和崗位采用市場領先薪酬策略，而對一般人才、普通崗位則采用其他薪酬策略。

（四）薪酬構(gòu)成策略

固定工資、績效工資、獎金和津貼補貼可以劃分為兩類，即固定部分薪酬（固定工資和津貼補貼）和浮動部分薪酬（績效工資和獎金）。在一個企業(yè)中，固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。企業(yè)經(jīng)常采用的薪酬構(gòu)成
策略有：彈性薪酬模式、穩(wěn)定薪酬模式和折中薪酬模式。

（1）彈性薪酬模式

薪酬主要根據(jù)員工績效決定，薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、福利等所占比例較小，浮動部分薪酬如績效工資、獎金等所占比例較大。彈性薪酬通常采取計件或提成工資制，是激勵效應比較強的薪酬方式，但這種方式會使員工缺乏職業(yè)安全感，員工流動性比較大；此外，盡管員工的主動性、積極性比較高，但員工忠誠度一般較低；采取彈性薪酬模式，員工往往具有較大的壓力。

（2）穩(wěn)定薪酬模式

薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況，與個人的績效關聯(lián)不大，員工收入相對穩(wěn)定。薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、福利等所占比例很大，浮動部分薪酬如績效工資、獎金等所占比例很小。穩(wěn)定薪酬模式會使員工有較強的安全感，但激勵性差，企業(yè)的人工成本一般較高，適合于穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)；員工的忠誠度一般較高，但員工的主動性、積極性一般不是很高；員工一般不會感覺到工作壓力。

（3）折中薪酬模式

彈性薪酬模式和穩(wěn)定薪酬模式是比較極端的情況，一般情況下企業(yè)會采取折中薪酬模式，即薪酬主要取決于任職者崗位以及績效狀況，與團隊、個人的績效有一定關聯(lián)，員工大部分收入相對穩(wěn)定。薪酬固定部分與浮動部分比例比較適中。折中薪酬模式兼顧了彈性薪酬與穩(wěn)定薪酬的優(yōu)點，員工具有一定的壓力，工作主動性、積極性能得到促進，員工的忠誠度也比較高。

（4）三種薪酬模式對比

三種薪酬模式的特點比較見表 2-4。

☆☆☆管理小案例：華為薪酬管理 16字真經(jīng) ☆☆☆
華為職位與薪酬管理的具體過程，可以用16字來概括：以崗定級，以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。

對于每一個級別、每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。

1.以崗定級：

建立職位和職級的關系以崗定級，是通過職位職級表來確定的：每一個職位會確定一個對應的職級，這個職級就是這個崗位對企業(yè)貢獻的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。這里華為做了兩件事情：第一，對于每一類崗位確定崗位序列，例如研發(fā)崗位序列、市場崗位序列等，其中，研發(fā)崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進的職位；第二，對職位序列進行評估，評估的重點在于職位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復雜性程度是怎樣的，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等，這里面最主要是通過職位承擔的崗位職責和產(chǎn)出來進行衡量，衡量的結(jié)果用一個職級的數(shù)字來進行描述。華為用的是Hay的職級序列。做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應關系。

2.以級定薪：

界定工資范圍以級定薪實際上就是一個職級工資表。華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：對于每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據(jù)績效在這個帶寬里面進行工資調(diào)整。在同一級別里面，可以依據(jù)員工的績效表現(xiàn)，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當員工做得特別優(yōu)秀時提出調(diào)薪申請。由于不同級別之間的薪酬區(qū)間存在重疊，員工即使不升級，只要持續(xù)貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利于引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助于崗位穩(wěn)定性。所以，以級定薪就是對于每一個級別在公司能拿多少工資進行了界定。每一個主管可以根據(jù)以崗定級來確定員工的職級，然后對應在級別上，確定員工的工資范圍。每個企業(yè)都可以設置自己的職位薪酬管理模式，相對于職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬帶薪酬的方式，對于管理者的管理能力，對于員工的把握，調(diào)薪的把握，要求比較高。

3.人崗匹配：

人與崗位責任的匹配評估所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗等。如果出現(xiàn)崗位調(diào)動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來做認證。認證往往都在新崗位工作三個月或半年以后才進行，而不是調(diào)動之后立即進行。等到人崗匹配完成后，根據(jù)新崗位要求的適應情況確定員工的個人職級及符合度，再決定相應的薪酬調(diào)整。

4.易崗易薪：

關注職級和績效如何在人崗匹配之后確定薪酬的調(diào)整，就是易崗易薪要解決的問題了。易崗易薪針對的是崗位變化了的情況，一種是晉升，另外一種是降級。晉升的情況，如果員工的工資已經(jīng)達到或超過了新職級工資區(qū)間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現(xiàn)；如果尚未達到新職級工資區(qū)間的下限，一般至少可以調(diào)整到新職級的工資區(qū)間的下限，也可以進入到區(qū)間里面，具體數(shù)額也取決于員工的績效表現(xiàn)。降級的情況，也是根據(jù)員工的績效情況，在新職級對應的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資，如果降級前工資高于降級后的職級工資上限，需要馬上降到降級后對應的職級工資上限或者以下。