第六章  如何進(jìn)行崗位評價

三、 崗位評價案例

還以 HB公司為例進(jìn)行介紹。 HB公司崗位序列分高層管理崗位序列、中層管理崗位序列、職能管理崗位序列、技術(shù)研發(fā)序列、生產(chǎn)管理序列、銷售采購崗位序列、技術(shù)工人崗位序列、操作工人崗位序列等；崗位層級分為高管級、部長級、主管級、員級等幾個層級。在進(jìn)行崗位評價時，主管級以上員工使用 28因素法進(jìn)行崗位評估，對員級崗位員工采用排序法進(jìn)行崗位評估。

（一）28因素法崗位評價方案

1.因素選擇和分值確定

28因素法涉及的因素包括：崗位責(zé)任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素，4項因素總分值為 1000，具體如表 6-10所示。
表 6-10　28因素法因素設(shè)計及分值

2.崗位評價的組織

（1）組建崗位評價專家組和崗位評價工作組
①崗位評價專家組。專家組負(fù)責(zé)根據(jù)崗位評估因素客觀地對所有崗位的分值進(jìn)行評分。專家組成員應(yīng)來自部門員工較多、與生產(chǎn)運作聯(lián)系比較緊密的部門或者具有代表性的車間，專家組成員應(yīng)對公司各崗位工作情況非常了解，在公司工作年限應(yīng)不少于 2年。
本次崗位評估專家組由 13人組成，分別是外銷部部長、技術(shù)部部長、內(nèi)銷部部長、生產(chǎn)部部長、 PMC部部長、品管部部長、企管部部長、采購部部長、人力資源部部長、一車間主任、二車間主任、四車間主任、五車間主任。
②崗位評價工作組。崗位評價工作組由 1名主持人與 3名工作人員組成。
主持人在主持過程中負(fù)責(zé)推進(jìn)評價進(jìn)程，組織專家討論每項分?jǐn)?shù)結(jié)果是否合理，在不能取得一致意見時組織專家進(jìn)行少數(shù)服從多數(shù)的表決。主持人不參與打分。崗位評價主持人由管理咨詢公司咨詢顧問擔(dān)任。
1名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)助主持人、專家組工作，宣布打分結(jié)果；另 2名工作人員負(fù)責(zé)打分結(jié)果的錄入和統(tǒng)計。管理咨詢公司有 2～ 3名顧問參與組織、協(xié)調(diào)工作。

（2）崗位評價的前期準(zhǔn)備
①標(biāo)桿崗位的確定。標(biāo)桿崗位一般選擇各層面有代表性的崗位，最好能分布到各部門和車間。
本次崗位評價確定的標(biāo)桿崗位建議為：總經(jīng)理、品管部部長、車間主任、研發(fā)工程師、售后主管 5個崗位。
②試打分。在正式進(jìn)行崗位評價前，應(yīng)首先對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。
③被評估崗位的清單。
高管級：總經(jīng)理、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、總工程師（ 5個）。
部長級：生產(chǎn)總監(jiān)助理、人資部部長、財務(wù)部部長、企管部部長、技術(shù)部部長、內(nèi)銷部部長、外銷部部長、生產(chǎn)部部長、采購部部長、品管部部長、 PMC部部長、工藝部副部長、技術(shù)研發(fā)部副部長、高級研發(fā)工程師、車間主任（15個）。
主管級：總經(jīng)理秘書、計劃主管、成品倉主管、材料倉主管、品質(zhì)工程師、售后主管、內(nèi)銷業(yè)務(wù)主管、內(nèi)銷部區(qū)域經(jīng)理、外銷業(yè)務(wù)主管、銷售部經(jīng)理助理、采購業(yè)務(wù)主管、人事主管、行政主管、主管稅務(wù)會計、主管總賬會計、電氣工程師、燃?xì)夤こ處煛⒀邪l(fā)工程師、測試工程師、車間主任助理（20個）。

（3）評估的步驟
①崗位介紹。主持人介紹公司各部門職能，有關(guān)部門人員負(fù)責(zé)對相關(guān)崗位職責(zé)及任職資格等狀況進(jìn)行介紹。
②專家組打分。專家組成員對各崗位進(jìn)行評分。
③評分?jǐn)?shù)據(jù)的處理。由工作組人員對評分結(jié)果進(jìn)行錄入、處理。
④重打分。如果某崗位某項因素評估結(jié)果的相對標(biāo)準(zhǔn)差超過 30%，則該項因素應(yīng)重新打分；如果某崗位超差因素多于 3個，則整個崗位重新打分。重新評分不超過兩次，并以最后一次為準(zhǔn)。
⑤崗位評價結(jié)果的確定。專家組崗位評價結(jié)束后，工作組對崗位評價數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，獲得各崗位價值評分。

3.崗位評價因素評分標(biāo)準(zhǔn)

28因素法評分標(biāo)準(zhǔn)如表 6-11所示。
表 6-11　28因素法評分標(biāo)準(zhǔn)

（二）排序法崗位評價方案

對生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量崗位序列、銷售采購職能崗位序列、工人崗位序列用排序法進(jìn)行崗位評價，采用配對比較法進(jìn)行評價。排序法崗位評價是根據(jù)各崗位的工作性質(zhì)和對企業(yè)的重要性，從高到低將各崗位予以一一排列。排序的依據(jù)是該崗位的整體性質(zhì)特征，而非某些個體的表現(xiàn)。排序法崗位評價具體流程如下。
①成立崗位評價小組。由評價小組人員分別對各類崗位分別進(jìn)行崗位評價。
②確定評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)崗位說明書和評估小組成員對崗位的理解，確定評價標(biāo)準(zhǔn)。
③崗位評價。評價小組人員分別對有關(guān)崗位進(jìn)行兩兩對比，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“ 0”分。所有崗位兩兩對比結(jié)束后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總。將所有崗位分值依次排序，就可以得到崗位評價結(jié)果。

（三）崗位評價準(zhǔn)備

（1）崗位評價過程中的注意事項
崗位評估大概需要一整天的時間才能完成。其間每一個崗位的價值評估都需要所有
專家的認(rèn)真、積極參與，所以希望所有專家合理安排好自己的時間，保證崗位評估順
利、高效完成，同時在崗位評價期間，希望各位專家將手機(jī)設(shè)為振動或靜音狀態(tài)，盡量
拒絕接聽電話，保證崗位評價工作的順利開展。
在崗位評價過程中，需要注意以下事項。
①就事原則。評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人，討論的是該崗位的評價分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終工資數(shù)。
②獨立性原則。參加對崗位進(jìn)行評價的專家小組成員必須獨立地對各崗位進(jìn)行評價，專家小組成員間不應(yīng)互相討論、協(xié)商打分（需要在主持人主持下討論除外）。
③互動性原則。專家小組成員應(yīng)該了解崗位內(nèi)容，在試打分過程中應(yīng)及時了解標(biāo)桿崗位評價的情況、產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調(diào)整自己的思路，不斷加深對評價表中各項要素的理解。
④差異原則。在崗位評價中，專家小組成員即使對崗位工作內(nèi)容非常了解，在對崗位價值的理解上也有可能存在差異。如果通過熟悉該崗位人員的解釋和說明后，這種差異仍然存在，且對全部專家成員數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計后，相對標(biāo)準(zhǔn)差沒有超過 30%，那么這種差異是可以接受的，也是正常的。
⑤保密原則。崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定時間內(nèi)應(yīng)處于保密狀態(tài)。在完成整個工資制度的設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果可以公開，使全體員工都了解到自己從事的崗位在企業(yè)中的價值地位。
（2）評價工作的場地和用品準(zhǔn)備一間能容納 20人左右的會議室，配有兩臺電腦、打印機(jī)一臺、電源接線板、投影儀及相關(guān)設(shè)施。耗材：筆 30支，打印紙兩本。兩名會務(wù)人員、兩名數(shù)據(jù)錄入人員。標(biāo)桿崗位打分表（表 6-12）20份。崗位打分表 20份；崗位打分表第一頁如表 6-13所示。
生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量崗位打分表、銷售采購職能崗位打分表、工人崗位打分表各 20份；銷售采購職能崗位打分表如表 6-14所示。

（四）崗位評價過程及結(jié)果

標(biāo)桿崗位評價經(jīng)過 3次打分、修正，歷時 4個小時，最終得到了標(biāo)桿崗位評價結(jié)果。得到標(biāo)桿崗位評價結(jié)果后，對非標(biāo)桿崗位依次進(jìn)行了評價，評價持續(xù)了 2天時間。崗位評價結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計分析，相對標(biāo)準(zhǔn)差超過 0.3的因素只有十幾個，數(shù)據(jù)可靠、有效。
（1）28因素法崗位評價結(jié)果
28因素法崗位評價結(jié)果如表 6-15所示。

表 6-13　崗位打分表

表 6-14　銷售采購職能崗位打分表

表 6-15　28因素法崗位評價結(jié)果


（2）排序法崗位評價結(jié)果銷售采購職能崗位評價結(jié)果如表 6-16所示。
表 6-16　銷售采購職能崗位評價結(jié)果