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人力資源管理咨詢案例

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北京市SD律所薪酬績效管理體系建設咨詢項目

發布人：admin 發布時間：2024-05-31 10:40

• 項目需求理解

北京市DS律師事務所成立于1995年，是一家銀行金融、綠色環保為主的專業化律師事務所。律所設有銀行金融部、證券基金部、資產管理部、綠色發展部、國際業務部、爭議解決部六大部門，主要圍繞銀行金融（融資租賃）及綠色環保領域提供全產業鏈的法律服務。律所執業律師均畢業于境內外著名的法律院校，實施“一個核心、多點支撐、全球協作”的戰略布局，形成以北京總部為核心，上海、天津、廣東、福建、湖北、河南及陜西等自貿區為支撐，并與中國香港、新加坡、倫敦、愛爾蘭、紐約等境外金融中心聯動。
圣大律所享有多項行業榮譽稱號，例如最高人民法院訴訟服務專家、最高人民檢察院民事行政訴訟監督案件專家委員會委員、中國銀行業協會金融租賃專業委員會外部法律顧問、中國外商投資企業協會租賃業工作委員會法律顧問、北京市地方金融監督管理局法律顧問等，榮獲兩屆“中國海事金融牽星獎”、2019年度產業金融國際優秀案例“一等獎”、第三屆中國資產證券化論壇優秀交易獎等獎項。
在國內，會計師事務所和律師事務所大多采用合伙制而非公司制，主要原因是因為這些行業相對于其他行業更注重專業性和信譽，合伙制可以更好地保持專業性和信譽，成員之間更容易共享經驗和技術；合伙制下的管理結構較為簡單，各個合伙人之間也比較靈活，決策速度較快，能夠更好地適應市場變化和客戶需求。
可以看出，合伙制的應用更注重技術的傳承，但是在企業管理中，使用合伙制、在公司戰略推進方面就會存在問題。圣大律所在多年的經營中也感覺到了合伙制的管理帶來的問題，團隊梯隊培養難度大，手下骨干律師成長后難以留存，同時一些公司戰略舉措因為合伙分成的問題難以推行等等。因此引入了水木知行，協助公司解決相應的公司戰略執行管理及人力資源管理問題。

公司管理理念及人力資源管理現狀

公司在經營管理理念上存在問題。律所行業傳統合同制管理機制缺乏戰略規劃、戰略推進策略，缺乏目標管理，公司真實戰略舉措難以落地。在工作分工過程，忽略協作配合，重結果，輕過程。在日常管理過程重注重細枝末節，關鍵業績結果反而容易忽視。公司業務方向明確，但是具體產品模糊；老客戶穩定，但是市場開拓能力較弱。
人力資源管理方面，核心骨干缺失、人員梯隊建設不足，這是合傳統伙制管理機制普遍表象，公司主要人力資源管理體系（職級、薪酬、考核）不支持公司戰略。員工激勵機制不足，骨干員工收入不高，有些管理方式方法不當，導致員工流動較快，忠誠度低。
公司面臨的問題是綜合問題，公司發展前景不明朗。明確公司發展方向，明晰公司具體業務產品，合理劃定業務部門，設計有效激勵（職級，薪酬，考核）機制，全力拓展市場，促進員工能力發展，是解決公司發展的核心問題。

• 解決方案

建立崗位績效工資制，設計有效的薪酬晉級、崗位晉升機制，實現骨干員工的識別與長期激勵，逐步打造人員梯隊建設，建立符合公司績效考核體系。
將傳統項目分成的合伙制分配機制逐步轉變為以能力識別為基礎的崗位績效工資制，建立獎金提成激勵機制，提高激勵性和易操作性。同時，成立績效考核委員會和績效考核辦公室，加強績效考核各環節工作，促進公司發展目標戰略落地。

小結

在當今社會，“能力分析”將變得越來越重要。知識經濟對人的管理，是以能力為基礎的管理，能力識別是能力分析的基礎。
招募對公司業務方向領域具備核心能力、具有個人發展抱負、同時具備一定管理能力素質的人才是公司發展的核心，也就是說找到“對”的人是首要任務。一般情況下采取能力工資非常關鍵，否則就會招募不到業務領域內能力強且適合企業發展的人。
這也提醒我們，除了專業技能外，各級管理者的管理能力培養和提高非常重要，需要加強中層管理者團隊合作、計劃執行、思維決策、組織協調、創新擔當等管理能力的培訓，需要加強高層領導應變創新、成就動機、戰略決策、領導力等管理能力的培訓。
其次，“任務管理”是落實過程控制的主要手段。知識經濟，人是最重要的成功要素，運營管理在產品或服務的提供過程中變得越來越重要，挖掘客戶需求、打磨產品和服務、宣傳吸引目標客戶、及時協調各種資源、保證及時有效交付、創造客戶價值是非常重要的。在這些方面都要注重結果的同時加強過程控制。
知識經濟任何事情都不是必然成功的，甚至有些事情即使做成也會變得沒有意義。因此對任務進程進行實質有效控制非常重要，一般是通過里程碑事件來進行方向控制和資源控制。一方面重新判斷階段目標達成是否有利于最終目標而實現，其次必須判斷里程碑事件達成消耗的資源是否在可控范圍。如果出現目標不一致，要及時糾偏，使項目進程回到正確方向上。如果出現資源消耗過大情況，就要重新評估項目的可行性，公司需要做出是否追加資源或者終止項目的決定，這需要最高決策者具有遠見卓識和敏銳的商業嗅覺。任務管理的核心是自己跟自己比，在現有條件下做到最好、最出色。
最后，公司應追求內部核心骨干人員的長期穩定。只有解決好“公平問題”和“激勵問題”才能解決員工的穩定問題。對于新入職員工，保證個人良好職業發展和實行能力工資是必要的；對于核心骨干員工，解決好價值創造、價值貢獻、價值分配是非常關鍵的，某些情況需要考慮股權期權激勵制度安排；對于部分骨干員工，嘗試實行合伙制度安排也是有必要的，但前提是明確責權利關系。

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