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一、項目背景

    JJY公司的前身是一個二級糖酒采購供應(yīng)站，自1995年開始發(fā)展連鎖經(jīng)營，目前擁有連鎖店140多家，員工近萬人。形成了大賣場、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等多種業(yè)態(tài)并舉的經(jīng)營格局，企業(yè)綜合實力名列中國連鎖業(yè)五十強。

    經(jīng)過多年的發(fā)展，JJY公司的綜合實力逐年提升，已經(jīng)在區(qū)域內(nèi)建立了比較強的競爭優(yōu)勢。但在連鎖業(yè)對外開放外資企業(yè)大舉進入的背景下，企業(yè)的決策者敏銳的意識到企業(yè)的發(fā)展存在著隱憂：企業(yè)快速發(fā)展需要大批的經(jīng)營管理人才以及一線的營業(yè)人員，但企業(yè)自身的人才培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性考慮，而且人員流失狀況非常嚴重，所有這些給招聘工作帶來了極大的壓力；另外公司的運營中過分注重效率，缺少必要的控制環(huán)節(jié)，因此存在著管理流程上的漏洞，及時發(fā)現(xiàn)并彌補這些管理上的漏洞，對于一個有100多家門店的連鎖企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的。公司決策層意識到，目前急需系統(tǒng)提升公司的人力資源管理，為將來公司的快速擴張打下堅實的基礎(chǔ)。

二、分析診斷

    項目組入駐現(xiàn)場后，隨即展開了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查、直營店調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過1個月的分析診斷，最終形成了有針對性、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理診斷報告。

    經(jīng)過上述調(diào)研，項目小組做出了系統(tǒng)診斷。

   （一）、公司主要領(lǐng)導(dǎo)有危機意識、進取精神，但大部分執(zhí)行層觀念比較陳舊，不易于接收新的理念，新的想法，開拓創(chuàng)新精神缺乏。事實上，公司缺乏獨擋一面開拓人才的一個重要原因就是大家沒這種意識，認為領(lǐng)導(dǎo)說的都對，領(lǐng)導(dǎo)讓怎么做就怎么做，在這種氛圍的制約下，很難培養(yǎng)出開拓進取的人才的。另外很多人沒意識到，連鎖業(yè)是經(jīng)營環(huán)境變化最快的行業(yè)之一，原來促成我們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗對于我們來說是一筆財富，但決不是一成不變的真理，我們要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化及時總結(jié)我們的經(jīng)驗教訓，對新的經(jīng)營環(huán)境做出及時調(diào)整變化，這才能保證公司不斷取得成功。

   （二）、公司組織機構(gòu)不健全，部門分工不明確、直營店分類沒有明確的標準：

    雖然公司發(fā)展經(jīng)歷了由單一店面到十幾個店面，由十幾家店面到100多家店面的過程，但公司的組織結(jié)構(gòu)一直沒有重大變化，目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)還是直線職能制。簡單高效的組織結(jié)構(gòu)是JJY公司取得快速發(fā)展的一個根本原因，但目前的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)將來的發(fā)展趨勢呢，答案是顯而易見的。目前總經(jīng)理直接管理100多個店長已經(jīng)身心疲憊，將來怎么可能還要直接管理成百上千的店長呢？

    在組織規(guī)模比較小的情況下，只要各個部門協(xié)作配合的好，一般不會出現(xiàn)扯皮、降低效率的情況，但規(guī)模大了以后，如果部門職責還是不明確，遇到事情領(lǐng)導(dǎo)隨意安排，那么會大大降低企業(yè)的運營效率。因此設(shè)計適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)并明確各部門職責是非常必要的。

    公司有大小規(guī)模的直營店100多家，分別是大賣場、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等。在調(diào)研和訪談中，我們沒能得到關(guān)于門店分類的具體明確標準。在所有的門店中：從營業(yè)面積講，小的100多平米，大的10000多平米；從營業(yè)額上講，小的200多萬，多的20000萬；從人數(shù)講，少的4、5人，多的近千人。在這么復(fù)雜的情況下，對不同店面店長的薪酬考核問題是個棘手的問題，很顯然，同是店長，營業(yè)收入20000萬的和營業(yè)收受200萬的，他們的薪酬應(yīng)該相差很多，解決薪酬的問題前提是門店分類科學合理的問題。因此首先要對門店進行科學合理的分類。

   （三）、公司薪酬體系混亂，沒有系統(tǒng)的考核，導(dǎo)致薪酬發(fā)放平均主意嚴重

    除了正式員工外，還有實習生、租店、等同租店、促銷員等多種身份的員工。對于正式員工的工資，公司沿用國家企業(yè)單位職工標準工資、技能工資的發(fā)放辦法，依據(jù)是2001年的文件，可想而知，崗位的價值在工資中得不到體現(xiàn)，員工收入的差距全靠補貼、獎金來調(diào)節(jié)，而且獎金、補貼計算過于復(fù)雜。對于其他種類員工，公司執(zhí)行不同的薪酬政策，但基本是粗放簡單的薪酬管理。不同崗位的工資差別不大，反映不出崗位的價值；工資晉級采取大家評議方式，不利于人才脫穎而出；員工都有一個獎金底線，說明至少這部分獎金是工資性的收入，把工資變成獎金，雖然減少了工資的剛性，但也帶來很多其他負面影響。補貼是調(diào)整部分崗位收入差別的一個好的辦法，但補貼不能占收入中的比重過大，目前有些店長的補貼收入已占全部收入的50％以上，說明薪酬結(jié)構(gòu)存在問題；部分補貼是獎金性的收入（如生鮮補貼），補貼應(yīng)該是和工作成果無關(guān)的一種報酬等存在諸多問題。

    在考核方面，公司對總部各部門基本沒有考核，各部門對員工的考核也是僅限于德能勤績之類的，總部對門店的考核也比較簡單，只考慮銷售額、毛利之類的，缺乏盤虧損失等關(guān)鍵指標，也缺乏安全生產(chǎn)等否決性指標。考核結(jié)果只限于獎金發(fā)放，缺乏系統(tǒng)性的應(yīng)用，如員工晉級、員工培訓、職業(yè)發(fā)展等。

   （四）公司招聘工作缺乏計劃安排，培訓工作缺少系統(tǒng)性考慮

     由于沒有人力資源規(guī)劃，各部門對于具體的人員需求也缺少計劃，人員結(jié)構(gòu)、需求時間、需求數(shù)量的安排也就沒有依據(jù)，加上具體的招聘崗位缺少明確的崗位標準，招聘工作無法避免會帶有一定的盲目性和倉促性，對新設(shè)崗位或人員要求發(fā)生較大變化的崗位，招聘、配置人員容易出現(xiàn)偏差

    招聘以校園招聘為主，招聘周期長，培養(yǎng)期也長，難以快速滿足技能、經(jīng)驗要求高的崗位需求，JJY公司現(xiàn)在逐步開始進行社會招聘，但僅限于普通崗位，還沒有針對中高層崗位制定專門的引進辦法，準備工作也不充分，易造成一些關(guān)鍵崗位的人員供給不足，不利于引入外部競爭，促進各部門的績效水平；

    制定培訓計劃時缺少對企業(yè)戰(zhàn)略要求和各部門發(fā)展目標的思考，缺少對各部門人員實際能力與企業(yè)長期目標要求之間匹配度的考慮，培訓內(nèi)容缺乏系統(tǒng)和實效性；

    公司內(nèi)部新進人員培訓以各級管理人員為主，對中高層管理干部的培訓聘請外部專家，沒有就培訓的內(nèi)容、培訓的針對性、培訓的系統(tǒng)性進行細致的考慮；

    JJY公司有一個培訓基地，安排兩個培訓師對新員工進行軍訓和常規(guī)性的企業(yè)通識教育；另外，辦公室有人負責培訓工作，但身兼數(shù)職，難以單獨抽出時間對培訓工作做出綜合考慮和管理，很多工作考慮不周，培訓工作無法達到理想的效果；

    除了以上談到的外，公司在人力資源規(guī)劃，崗位配置、合同管理等方面也存在著諸多問題，系統(tǒng)化的診斷后才能給出綜合解決方案。

三、項目運作

    經(jīng)過項目組研究討論，整個項目分五個階段進行，包括（一）JJY公司內(nèi)外部信息收集及人力資源管理現(xiàn)狀診斷；（二）工作分析與崗位評價；（三）績效考核體系與薪酬方案設(shè)計；（四）主要人力資源管理制度梳理與完善；（五）方案輔導(dǎo)實施。

    經(jīng)過近一個月的管理診斷，我們做出了基于上述內(nèi)容的診斷報告，報告有些內(nèi)容和結(jié)論出乎JJY管理層的預(yù)料，但經(jīng)過討論，JJY公司給予診斷報告充分的肯定。

    在工作分析階段，分別針對總部和直營店梳理崗位設(shè)置，完善各崗位的職責說明。通過統(tǒng)計分析并結(jié)合各類門店經(jīng)營特點，將門店根據(jù)銷售額和經(jīng)營面積分成四級，不同級別設(shè)置不同的組織結(jié)構(gòu)。通過對人員配備歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，建立人員編制配備模型，為人員配置提供基本依據(jù)。

    通過崗位評價，科學合理的確定各崗位的價值，為崗位工資的確定提供了基礎(chǔ)依據(jù)。

    在上述基礎(chǔ)工作順利完成之后，進入薪酬考核方案設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，薪酬設(shè)計堅持以下幾個基本原則：一是實行以崗位價值為基礎(chǔ)的崗位工資制，二是員工的個人收入同部門以及公司的整體業(yè)績掛鉤，三是在不影響大家積極性的前提下，盡量控制薪酬水平，畢竟零售業(yè)的利潤不是很高的。在績效考核方案設(shè)計中，堅持可行性第一的原則，方案要體現(xiàn)多勞多得的精神，鼓勵團隊合作的精神，體現(xiàn)績效考核以提升績效為根本目的的宗旨。

    其他主要管理制度的設(shè)計無一不是可操作性和系統(tǒng)性的有機結(jié)合，在尊重企業(yè)管理水平現(xiàn)狀和企業(yè)資源狀況的前提下，盡量提升企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)的盡快發(fā)展

    通過診斷后，在方案設(shè)計過程中，我們決定加大培訓工作的力度，首先要對各級管理者進行先進經(jīng)營理理念、先進管理理論和工具的培訓，其次將人力資源管理理論對各級人力資源管理者以及各部門負責人進行培訓，除此之外，將主要設(shè)計方案的設(shè)計思想、關(guān)鍵要點、重要突破等對各級決策者進行培訓。