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第二章 TP績效管理體系設計

第四節 績效管理循環

二、個人績效管理循環

      個人績效管理循環（見圖2-9）由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價和績效結果應用等環節組成。績效輔導溝通是歷時最長的環節，公司各級領導者和員工對績效管理工具的理解與掌握是績效管理成功的關鍵。個人績效計劃目標主要是關鍵業績指標，也可以加入能力素質指標。
 

圖2-9 個人績效管理循環

1. 績效計劃制定
       我們可以從兩個角度來理解績效計劃：從“名詞”角度看，績效計劃是考核期間內關于工作目標和標準的契約；從“動詞”角度看，績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。
      績效計劃按期間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃和周度績效計劃等。年度績效計劃可分解為季度績效計劃，季度績效計劃可進一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制定以年度、季度績效計劃為基礎，同時還要考慮外部環境變化及內部條件的制約。完整的績效計劃一般包括以下幾個方面的內容：
（1）關鍵業績績效指標及權重。包括本期工作的重點是什么？哪些工作應該得到加強？為了完成組織目標，應該完成哪些工作？為了表明各個工作的相互關系以及重要程度，要明確各個指標的性質及權重等。
（2）績效目標和績效標準。對于定量指標，要明確績效目標以及評價標準，對于定性指標及過程指標，要明確績效標準。
（3）評價標準。應該有詳細的績效考核評價標準，明確哪些工作做到什么程度會得多少分數。
在績效考核周期開始階段，主管和下屬要對績效計劃的有關方面做詳細溝通，主管應該正式對下屬下達績效計劃，以使下屬非常清楚本考核期的工作重點及工作目標，會向著完成目標的方向努力，由此也會促進績效目標的完成。

2. 績效輔導溝通
      組織和個人的績效目標制定后，在績效計劃的執行過程中，仍不可能一帆風順。一方面，組織和個人工作目標的實現會受到外部環境變化及內部資源條件的制約；另一方面，由于現實中的人是非理性的，在受到挫折或打擊后會意志消沉，影響工作的積極主動性，因此會降低組織和個人的績效。在這種情況下，上下級之間及時、順暢的溝通，就會起到非常積極的作用。
      在溝通過程中，上級應及時掌握下屬的績效目標階段完成情況。在沒有完成階段目標時，上級領導應該分析是因為外部環境發生了變化，還是公司提供的資源無法滿足績效計劃的完成，亦或是因為組織及個人能力素質、工作方法原因，導致了低績效。如果是因為外部環境發生了變化，那么上級領導應該及時對績效計劃進行調整，以使績效目標適應變化后的企業外部環境；如果是因為公司提供的資源無法滿足績效計劃的完成，那么上級領導應盡快協調，給予人、財、物、信息等方面的支持，推進績效計劃的完成；如果是因為組織和個人在能力素質、工作方法上出現了問題，管理者則應幫助下屬解決思想上的包袱，提高能力，轉變工作方法，以盡快提高績效。
      績效輔導溝通的重要性還體現在：通過管理者的階段性評價，使下屬對自己的工作有清楚的認識，做到勝不驕、敗不餒；受到表揚、激勵的員工會因為得到領導的認可而更加努力提升績效，受到較低評價的員工會因為感受到壓力，努力尋求改善績效的辦法。

3. 績效考核評價
      績效考核評價是績效管理循環中最核心的環節。評價員工的績效，主管將績效評估結果和員工討論面談，肯定成績，找出不足，協助員工制定績效改進計劃，是這個環節的主要工作內容。員工樂于接受績效考核結果，對于績效管理的成功十分關鍵，因而在績效考核評價環節，充分進行反饋、溝通是非常必要的。
      許多企業在績效管理實踐中，往往忽視績效反饋面談這個環節，管理者憑印象給員工打分，打分結果也沒有和員工進行溝通，認為填寫完績效考核表格、算出考核分數、發出績效工資，績效管理就結束了。事實上，這樣是不能達到提升績效的目的的。
      實踐中，管理者對下屬的考核指標進行初步評價后，應該與下屬進行充分溝通，這樣做一方面避免了管理者由于不能詳細掌握實際情況而對下屬做出不公平評價，另一方面，也能讓被考核者了解自己的績效狀況，明白自己的成績及存在的不足。在績效反饋面談中，管理者和下屬應爭取對績效考核不一致的地方達成一致意見，消除下屬的抵觸心理。上級應該協助下級制定績效改進計劃，同時對下一階段的績效目標達成共識，這樣才能完成一個有效的績效管理循環。
      在績效反饋面談時，應該創造良好的氛圍，使上下級能就下屬的績效表現達成一致意見，同時找出取得成績或存在不足的根本原因；對此，還要進行深入的溝通，盡量使下屬說出真實的想法，這對績效提升或績效改善是非常重要的。由于導致績效下降的原因非常多，即使是能力素質等方面的原因，也應該深入了解到底是因為什么導致了工作態度發生轉變，導致了工作能力低下，只有對癥下藥，才能從根本上解決問題。如果是思想的問題，就要做思想工作，使員工轉變想法和觀念；如果是行為的原因，就要有針對性地對員工進行旨在提高績效的培訓；如果是因為自身知識能力的原因導致不能勝任本職工作，那么上級領導就應該思考如何將員工調整到更適合的崗位工作。
      在績效反饋面談時，主管需要與下屬商討下一階段的績效目標。主管應盡力創造良好條件，促進員工的能力發展，同時還要根據員工的實際能力狀況，設定績效目標，對于外部環境、內部條件發生變化的，應及時調整績效目標，把績效目標制定得更為科學、合理。
      績效反饋面談時，主管還應協助下屬制定個人發展計劃（Individual Development Plan, IDP）。個人發展計劃是指員工的工作績效與工作能力在一定時期內得到改進和提高的系統計劃。個人發展計劃一般是在管理者的輔導下由員工自己制定，最后經主管批準實施的，主管應對員工實現個人發展計劃方面所需的各種資源給予支持。
      個人發展計劃通常包括以下內容：有待發展的項目，發展這些項目的意義和可行性，這些項目目前的績效水平以及預期達到的水平，發展這些項目的方式、途徑及需要的資源支持，完成這些項目的時間、期限等。
      有待發展的項目一般選擇在工作能力、關鍵業績指標等有待提高的方面。這些有待發展的項目很可能是目前水平較低的，也可能是水平尚可但對組織、部門績效進一步提升有制約作用的項目。一般來說，在每個績效期間，應該選擇一個最為迫切需要提高的項目，制定個人發展計劃。一個人需要提高的項目雖然很多，但人的精力是有限的，一定期間內不可能將所有的地方都加以提高。

4. 績效結果應用
      績效考核結果應該和績效工資、獎金的計算發放聯系起來，同時績效考核結果還可以用于崗位晉升、工資晉級、培訓教育及個人發展計劃制定等。
      員工的歷史考核記錄為職務晉升和干部選拔提供了基礎依據，可以對員工的歷史績效進行統計分析，選拔出業績比較穩定和優秀的員工，將其納入晉升后備人員名單。通過分析歷史考核結果，還可以發現員工工作表現和其崗位的適應性問題，以此查找出原因并及時進行崗位調配。如果員工在某方面的績效突出，可以讓其在此方面承擔更多的責任；如果員工在某方面的績效不夠好，那么可以通過崗位調整，使之從事更加適合的工作。
      通過績效考核評估，員工會清楚自己哪些方面做的好，哪些地方需要改進，這些需要改進的地方就是今后培訓工作的重點，也是員工績效能夠提升的空間所在。管理者通過績效考核，正確認識本部門員工的工作水平，可以更加合理而有針對性地組織培訓、教育工作。
      績效考核的結果可以用來衡量招聘工作、培訓工作的效果。如果公司招聘的優秀人才實際績效考核結果確實很優秀，那么說明招聘選拔工作是有效的，反之則說明選拔工作存在問題。員工在接受培訓之后，如果績效提升很顯著，也說明培訓工作確實有成效；如果績效沒有顯著變化，則說明培訓工作沒有達到預期效果。