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第四章 績效管理實施障礙及對策

第二節 績效管理實施典型問題研討

四、直線管理者放手不管

      場景4：G公司根據年初制定的績效管理方案和各項考核指標，在年底進行了全體員工的績效考核，但是績效考核的結果卻很不理想：第一，員工績效考核結果呈現出集中化趨勢，區分不開；第二，績效考核的結果不夠客觀，不能真實反映員工的工作績效；第三，各部門根據績效考核結果所做的培訓計劃基本雷同；第四，員工反映主管平時仍和以前一樣很少和他們溝通，自己也不知道哪些地方做的好與不好，最后考核結果不理想不能全怪自己。G公司總經理對這樣的績效考核結果很不滿意，他責成人力資源部對績效考核的過程進行詳細調查，結果發現，績效考核結果不理想最主要的原因在于自總經理以下的直線管理者對績效管理實施過程的不重視，平時不管不問，幻想由績效考核以及相應的獎懲來對員工以前的工作行為進行自動糾偏并實現目標，沒有按照制度規定嚴格落實績效管理各環節的工作。
      問題分析：這是一個直線管理者對績效管理過程放手不管的典型例子。在許多中國企業中，各級直線主管雖然也認為績效管理工作很重要，但是從思想深處還是把它看作人力資源部門的事情。當人力資源部門組織各業務部門進行績效管理工作時，業務主管往往會強調業務工作的重要性和復雜程度，認為績效考核工作應當是人力資源部門自己的事情，業務部門做這些工作是在浪費時間和精力，會影響自己日常工作的開展，而且對與下屬就績效考核結果進行面談反饋感到非常別扭。實在不得不進行考核時，往往也是業務主管們根據自己對下屬的主觀印象，做出一個非常主觀的評價。這樣的評價結果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的，最終結果也只能是使績效管理工作遭遇員工更大的不滿和抵觸。
      績效管理是在管理者與員工之間就目標制定、如何實現目標達成共識以及促使員工成功實現目標的管理過程。績效管理既然是一種管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者與被考核者，絕不能是其他部門或者其他人。人力資源部門作為服務性職能部門，只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。對于各級直線管理者來說，幫助下屬改進工作業績應該是現代管理者的一種修養和一種職業道德，當然它更是一種責任。一個優秀的直線管理者首先應該是一個負責任的人。
      直線管理者之所以覺得別扭，不愿意與員工進行溝通，很大程度上是因為害怕在溝通過程中爭吵。出現爭吵的大部分原因是因為缺乏具有說服力的真憑實據，因此，直線管理者應該轉變觀念，做好員工的實際績效記錄。直線主管需要在平時的工作中把員工的績效記錄下來，這在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于績效信息不是可以信手拈來的東西，而是分散存儲于員工的日常工作中，或者掌握在與他們有工作關系的其他人手中，所以需要直線管理者想辦法進行制度化記錄和詳細收集，才能獲得準確、可靠的信息。
      直線管理者還需要在目標實施過程中，就目標應該采取何種措施和手段完成、哪些是關鍵環節、應該如何應對等，與員工進行積極的溝通。例如，營銷員工需要完成業績目標，是通過銷售老產品還是銷售新產品完成，是對老市場進行精耕還是對新市場進行開拓等。通過對這些具體實施措施的交流、溝通，可以有效地防止員工的短視行為以及其他危害企業利益的行為。
      直線管理者還應與員工就關鍵節點進行深度溝通，即在實現目標任務的關鍵環節，主管需要適時的監督、溝通，監督檢查員工完成目標的具體進度情況。如果不在關鍵節點進行溝通，一旦員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標的完成，等主管發現時匆忙補救，恐怕已經太晚了。在此過程中，直線管理者還需要進行員工問題溝通，即當員工在目標完成過程中出現問題或困難半路卡殼時，主管應“該出手時就出手”，幫助員工仔細分析原因，解決困難和問題，這樣員工就會心存感激，同時心里也會踏實許多了。