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粗暴的管理就是遇問題不能刨根問底，不能歸內因分析，不能提供解決方案，而是一刀切的去化，這是不經過大腦思維的做法，如此的管理還需要管理么？

　　一個管理過程中無法回避或者說不可拔苗助長的真實經歷，在這里講出來，想與大家分享一下，交流本身沒有對錯，還是希望各位能從分享的內容中悟出點東西，尤其是回歸到管理的本質，那就是筆者的愉悅了。

　　思考點一：去職能部門不能以是否職能部門來混淆視聽

　　談到企業去職能部門，一定是與企業的組織架構設計分不開的，不論由組織架構設計產生的去職能部門，還是由去職能部門產生的組織架構設計，這都取決于管理者管理思維導向。但不論從謀劃開局還是以結果為導向，畢竟會有一個相對完整的組織架構出現。所謂的謀劃開局，可以理解為發起人或若干發起人想成就一番事業，總是要從資源、環境、市場三方面進行頂層設計，從人、具體活動以及交易落地，從而實現目標，這時候發起人就會思考我需要什么樣的人，這里的什么樣就包括這個人所具備的能力以及我怎樣才能請到這樣的人。

　　自從人介入組織活動開始后，兩個或兩個以上的人，就產生了組織的雛形，有了組織，發起人就要思考組織的存在形式，即就是組織里這些人的分工與協作，這是組織設計與組織行為學的問題，就不在這里贅述了。而結果導向則是在由發起人最初的創業初心或成就動機自然而然形成的一群有著共同想法的人聚集在一起，把企業由小變大從而形成一定實力的企業集團，在這個過程中開始形成組織的概念并不斷探索組織的科學化與合理化結構，而且最為寶貴的是發起人能聰睿的意識到組織存在的作用之一就是企業達成結果目標的保障。

　　上面兩段話的含義就是告訴大家，在一切社會經營活動過程中，所產生的的企業或企業組織，它無一例外的都是由人組成的活動單元，稱之為職能部門構成。在這里，我要著重說明一下職能的含義以及企業管理進程中對于職能定義的誤會。職能就是一個人或一個機構所要承擔的具體職務或功能的能力。從這個定義來看，企業或企業組織里所有存在的部門都是職能部門，有一點例外，那就是在某一階段企業或企業組織不需要這個功能。也就是說組織里所有的機構都是由職能部門組成。而職能部門的作用無外乎兩點：一是業務職能；一是管理職能。只是在企業管理階段兩部分職能有不同的側重而已。

　　但是“為什么在企業或企業組織里會出現職能部門與非職能部門現象，而且還會有職能部門重在管理，非職能部門重在業務的觀點”。出現這樣的現象在很多企業里都會看到，于是在企業或企業組織里面臨調整組織結構或業務重組的時候就會借上述觀點來造成誤會，從而弱化一些職能部門的存在價值。

　　其實仔細分析起來，這也不為奇怪，中國很多企業，尤其是民營企業，無論是三來一補，還是華東的草根民營企業的從無到有，從小到大的發展，在發展壯大過程中，由于市面上很多管理書籍，管理理論以及中國本土的拿來主義所產生的一知半解等等原因，而形成的圍繞傳統制造業所產生的一些概念性理論或觀點。比如有些咨詢人士或專家將企業經營系統分為支持系統、業績系統、后勤系統；還有將企業經營系統分為職能部門，管理部門或者非職能部門；也有將企業分為利潤中心，支持中心，管控中心等等，這些都是容易給人造成誤會，并簡單的把某些部門基于自身部門利益的訴求或需要，理解為非管理部門或非業務部門。

　　事實上則是組織里每個部門都會有管理和業務的兩個職能。單從企業經營的角度來講，首先是業務職能的實施，其次才會有管理職能。業務職能指的是該部門在組織里需要承擔一定的任務，能為組織創造價值的工作內容；而管理職能一是為了完成組織目標和為組織創造價值而進行的指導和協調工作；二是為了和其他關聯部門的業務關系順暢合作而進行的相互監督和有效管控工作。

　　上述內容則是表明企業或企業組織去職能部門帶來的思考點：在企業或企業組織里，去職能部門不能以是否職能部門來混淆視聽。

　　思考點二：簡單管理之精細化管理VS粗暴管理

　　一般來說，企業或企業組織在調整組織結構的時候，一定是遇到問題，比如內耗，溝通成本，管理界限模糊等，可問題恰恰出在這里，在企業組織里面，遇到問題能進行的科學的管理問題，而是一刀切式的斬斷問題，殊不知斬斷這個問題，自然會產生新的問題。那么什么是科學的管理問題呢？

　　科學的管理問題，就是在企業組織里遇到問題，首先要分析問題產生的內外部原因，即就是問題關聯的部門應從部門內部尋求原因，通常把這樣的分析方式稱之為歸內因分析。但往往在企業組織里，遇到問題，經常會出現把問題向外推的方式，不論是基于管理訴求還是經營訴求，總是先找他人身上的原因，并冠之以莫須有的或者模糊的假象，使決策者在模糊中決策，在管理現象中這也是猴子管理，即就是踢皮球管理。其次是遇到問題，只看表象，不看問題發生的實質，到底是職能界定不清晰，還是能力不夠勝任，或者說關聯方溝通不到位等造成，也就是說不能做到刨根問底，質疑，求證，而是采用直接去化的方式進行，這在管理上就是粗暴管理，它是相對于精細化管理而言。大家想想為什么越是昂貴的商品，其零部件更換與維修費用越貴，因為這里面不僅有維修商的利潤，還有生產零部件的利潤，更重要的還有更換下來的零部件返回廠家可以二次利用或返修后重復利用的價值，這就是說維修也能創造價值，從這一點而言就是說對于任何事物，不能不加分析的直接一刀切，而是要回歸初心，當初設置的目的是否已經達成，定下的目標為何不能完成，完成了多少，而不是產生問題或瑕疵就直接了斷剁掉。這就是典型的粗暴管理。

　　思考點三：資產控股型VS資產經營型

　　在企業或企業組織里，由于業務的發展，規模的擴張，不斷地變幻經營模式，成立事業部也好，子公司也好，總是圍繞業務這個核心來進行的。在這個階段，企業由于人才需求，從外部引進大量的中高管人才，毋庸置疑，人才空降到企業里，也希望能有所成就。在開展活動過程中，由于企業管理基礎薄弱或者組織流程不順暢等因素，導致職業經理人工作開展受阻。此時，職業經理人需要一定的管理空間無可厚非。但絕對的空間是萬萬不可的，我們說如果企業是資產控股型公司，只要管理審計和財務審計兩大部門存在，其余的業務活動都交給下屬事業部，問題在于下屬事業部能給企業承諾什么？承諾的風險又如何解決？如果一個周期結束后不僅沒有達到預期目標，還給弄成一爛攤子，這又由誰來收拾。試想想，幾個月不見，團隊核心管理人員換了，備品備件增加了不少，設備壞的壞，重新購置的購置，那完全是一個失控的局面，當然我們不是非要向不好的地方想，但居安思危，沒有危機意識，一旦危機發生，有時候就是致命的或者難以修復的。所以目前的現狀，企業還只能在資產經營型上下功夫，如何抓大放小，相對授權，二級分立，積極為各事業部創造工作主動性和創新性的空間才是符合企業在資產經營型的現階段特點。

　　思考點之四：戰略管控型VS運營控制型

　　隨著企業規模的不斷擴張，業務增大，企業管理人員和職能部門也隨之增加，所以在管理模式上就要進行相應的變換。企業在發展初期一呼百應，隨處可見，什么人在什么地方做什么事情，一目了然，而到一定規模，企業的管理者就無法分身，不能看得見，不能張嘴直接指揮了，這時候組織層級應運而生，組織結構不同類型也被運用得淋漓盡致，但很多時候大家都忽略了一點，任何組織結構一定是圍繞企業組織目標和具體業務展開的。所以在管理演變的進程中，雖然有了運營控制型，戰略控制型，財務控制型等不同的集團管控模式，而企業有且只能有一種適合自己的管控模式。在相對規范的企業組織里，制度流程表單齊全，做事有依據，有依據必須執行，執行必嚴，執行有監督管理狀況下可以采用戰略管控型，反之還是停留在運營控制型，真正到了財務控制型的管控階段，那其實質就是資產管理型公司了。我就不在此詳細描述了。

　　總之，一個企業或企業組織，去職能部門，一定要遵循嚴謹的科學管理思想，追根溯源，多問幾個為什么？然后逐一解決為什么？而不是粗暴的直接去化。如此的管理手段只會給組織衍生新的麻煩和派生新的問題。