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實現戰略導向的績效管理

本文發表在人力資源雜志2009年第5期（上半月）
        績效管理發揮效用的機制是對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工朝著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發、提高能力素質、改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
        影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應（如圖1所示）。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
       在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織員工爭取內部條件的改善，提高技能水平進而提升個人和組織績效。
圖1

        2003年以來，我國煙草行業在分配制度、薪酬管理、勞動用工等方面進行了探索和改革，以切實提高市場競爭能力和企業績效。國內各省級公司都逐步開展了績效管理改革的試點和推廣工作。筆者在本次煙草行業改革中有幸參與了BY煙草公司的管理變革。以下對管理實踐中的一些感想和思考，與讀者共同分享和探討。
項目背景
        BY是GS省煙草局下轄的一家重點地市級煙草公司，專門從事煙草制品的專賣專營批發業務。公司績效管理已經推行多年，先后采用過關鍵績效指標考核（KPI）、360度考核、督察考評組檢查考核等方法，雖然取得一定成績，但總的來說通過績效管理提高個人和組織績效的初衷還沒有達到。通過對BY煙草全方位的調查和診斷，認為公司目前績效管理主要存在如下問題：
        1．績效管理的戰略導向作用沒有實現
績效管理應通過績效考核指標設計及績效目標制定，清晰地傳達組織的目標和期望，引導員工朝著組織期望的目標努力。BY煙草公司績效管理戰略導向作用沒有實現的原因主要有兩個方面：
        第一，設計績效考核體系的時候就沒有充分考慮績效管理的戰略導向問題，無論對部門還是對崗位的考核，細化指標太多，不能突出重點，缺乏可操作性強。崗位職責簡單重復，考核沒有標準、內容太寬泛、打分難，分數拉不開差距（過分集中于85-90分之間）；縣（區）局業務部門考核指標過多過細，考核指標權重分配不合理，沒有突出業務考核重點。這樣的考核指標體系不可能實現績效管理的戰略導向作用。
        第二，煙草行業目前正處于深化改革階段，工作目標不可避免地需要經常調整，由于省公司下達的任務、目標變化太快，市、縣（區）公司以及員工疲于奔命、無所適從。有些是月初大力主張推廣的，而到月末可能就偃旗息鼓了，很多事情一抓一陣風，過去就完事了。
        2、績效管理的激勵作用沒有實現
        沒有激勵作用的績效管理不可能取得預期效果，BY煙草公司績效管理激勵作用沒有實現的原因主要有兩個方面：
        第一，在薪酬體系設計上，仍然延續著職務工資制，沒有實現真正的崗位工資制。 如科級崗位人員工資只與任職者工齡有關系，在重要業務部門，科級崗位都由年輕員工擔任，而普通職能部門往往是年紀稍長者，最終出現了業務部門科長崗位工資低于職能部門科長崗位工資的現象，業務部門人員積極性不能有效調動起來。
        第二，在績效考核體系設計上，考核指標的設定以扣分為主，負激勵過多，員工感到績效考核無非就是挑毛病，找出不足并加以懲罰，對此員工非常反感，從心理上不理解、不接納這種績效管理，最終導致考核流于形式。
解決方案
        我們多次與BY煙草公司高層領導、政工科及相關部門負責人進行溝通，從整體上把握了BY煙草公司人力資源管理現狀，并且明確項目的指導原則：簡單實用、有效激勵、提升業績。項目組結合BY煙草公司企業文化特征和目前的具體情況，通過與各部門員工深入訪談、問卷調查和統計分析，從而發現績效管理問題的癥結在于沒有實現戰略導向作用和激勵作用。因此需要設計適合企業現狀，能夠調動員工積極性，促進部門和個人績效提升，實現戰略導向和激勵作用的績效管理體系，保證優秀員工脫穎而出，促進企業長遠發展。 
         一、構建組織績效模型和能力素質模型
        我們在對國家煙草局大政方針、GS省煙草局有關文件和目前市場狀況進行分析的基礎上，提出未來3-5年煙草行業發展的趨勢和重點目標，以及完成這些目標公司應采取的戰略舉措，并構建BY煙草組織績效模型，使績效考核指標的設計更加具有針對性，以解決績效考核的戰略導向問題；同時堅持關鍵業績指標考核思想，強化績效考核的導向作用。在分析公司工作流程和各崗位說明書的基礎上，提煉出煙草企業員工的核心素質以及能力要求，構建了個人能力素質模型。
         二、設計績效管理制度
         BY煙草公司績效管理制度的主要思想包括兩方面內容：一是將績效管理與薪酬掛鉤，在不改變企業工資總額的基礎上，通過公平、公正的績效評估系統科學反映員工績效水平，并將績效評估結果與薪酬掛鉤，增強企業績效工資的激勵作用。二是完善企業績效管理制度。建立完整的績效管理體系，重點在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體可操作性，重視績效管理操作人員對整個體系的深入理解和具體應用，強調績效改進在績效管理中的重要性；要求主管人員多指導、少指責，及時提供反饋和必要幫助，協助員工完成績效；加強對績效考核結果的運用，通過對績效評估結果進行分析，找出問題，將評估結果與工資調整、獎金發放、人力資源開發、組織結構調整、流程再造、人員配置等方面相結合，發揮績效考核的積極作用。
        三、設計部門及崗位關鍵業績考核指標庫
        通過戰略驅動指標分析以及依據組織績效模型，設計各部門關鍵業績考核指標庫；通過對工作流程、價值創造過程和崗位說明書的綜合分析，建立了崗位關鍵業績考核指標庫。我們將關鍵業績考核指標分為權重指標和非權重指標，權重指標體現公司戰略導向。非權重指標包括否決指標、加分指標、加減分指標，非權重指標對員工提出清晰要求，使員工清楚哪些環節是不能出現差錯的，哪些行為和結果會得到組織獎勵，哪些行為和結果會得到組織的懲罰。權重指標包括過程指標和結果指標，既重視工作結果，同時通過過程指標的設計實現了對各種工作過程的關鍵節點監控。
        四、強化培訓工作，使績效管理順利推進
        建立系統的績效管理體系并不能保證績效管理取得成效，因為績效管理的重點仍然在于企業中對于“人”的因素的把握。首先，績效管理方案應得到各級管理者和員工的理解和認同。其次，要讓各級管理者和員工掌握績效管理有關工具、方法和技巧，只有這樣才能使績效管理落到實處。通過多次培訓，消除了大家的思想顧慮，實現了從“授之以魚”到“授之以漁”的轉變，為績效管理順利推進奠定了堅實的基礎。
項目啟示
        目前，國內很多省局煙草（公司）都提出了“精、細、實” 的管理要求，但是在具體執行過程中總是將重點放在“細”上。在煙草行業將經營主體下放到了市局的大背景下，省局沒有具體經營任務，于是開始搞細致化管理，省局各處室也直接面對市局舞動指揮棒，各種各樣的政策措施和細化規則源源不斷地出臺。這種細致化管理也給市局帶來了很多困惑，因為管得越細致，就越沒有重點可言。省局以越來越細化的管理標準考核市局，市局也只能以更細化的標準考核縣局和各部門，大家整天應付上級檢查已經焦頭爛額了，又怎么能理解國家的宏觀戰略導向呢？考核本身是要針對工作重點，既然分不清什么是工作重點，就只能眉毛胡子一把抓，也只能以上級的檢查結果來評定績效了。
        從本質上來說，“精、細、實”管理并沒有錯，問題在于處理好“精、細、實”的關系，應該先求“精”求“實”之后再求“細”，否則先求“細”的結果只能是束縛了自己的手腳，淺嘗輒止，使得深化管理成為一句空話。只有在“精”和“實”的基礎上，加上適當的“細”，才能真正做到深化管理，有利于績效管理戰略導向和激勵作用的實現，促進煙草企業績效的提升。
        在煙草行業績效管理實踐中，我們認為，應該將“效率與公平”的關系融匯在崗位工資制的貫徹落實當中，使各級管理者和員工理解并接受收入分配改革的實質是激勵員工提高個人績效，從而帶來組織績效的提升，最終實現 “國家利益至上、消費者利益至上”的行業價值觀。
 
 
作者簡介：
吳云勇：   北京水木知行績效管理咨詢公司資深顧問，遼寧煙草專賣局計劃處