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第四章 績(jī)效管理實(shí)施障礙及對(duì)策

第四節(jié)  如何避免績(jī)效管理流于形式

一、績(jī)效管理流于形式的原因

（二）績(jī)效管理實(shí)施缺乏管理元素

      在績(jī)效管理實(shí)施過程中，如果未能充分考慮到管理者在實(shí)施中的關(guān)鍵因素，造成直線管理者在績(jī)效管理過程中的管理缺位，那么績(jī)效管理最終也難以取得成效。
      在績(jī)效管理實(shí)施過程中，我們經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象：人力資源部門忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，各業(yè)務(wù)部門不慌不忙，直線管理者游離于績(jī)效管理之外。其實(shí)，在績(jī)效管理中，人力資源部門的主要職責(zé)只是組織和管理職能，而具體的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核結(jié)果評(píng)價(jià)等工作是應(yīng)該由各直線管理者負(fù)責(zé)的。人力資源部門不能陷入考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、打分評(píng)價(jià)等具體工作中。如果人力資源部門陷入這些具體工作，一方面會(huì)占用人力資源部門大量的時(shí)間和精力，另外也不利于調(diào)動(dòng)各部門直線管理者的積極性。
      績(jī)效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的核心工作，但絕不是人力資源部門自己的事，很多企業(yè)將績(jī)效管理沒有取得成效的原因全部歸結(jié)于人力資源部門工作不力，是不公平的。人力資源部門的主要工作是組織和領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線部門是推進(jìn)績(jī)效管理的主力，而高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的支持更是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵。各部門領(lǐng)導(dǎo)如果不重視績(jī)效管理工作，那么績(jī)效管理就不可能取得成效，因?yàn)榭?jī)效管理循環(huán)中各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是由直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)完成的。有些企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理沒有取得成效，關(guān)鍵原因就在于各直線領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的目的是為了提高組織績(jī)效，很多直線領(lǐng)導(dǎo)把績(jī)效管理當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)，認(rèn)為績(jī)效管理占用直線領(lǐng)導(dǎo)過多的時(shí)間和精力，影響了業(yè)務(wù)的正常開展，很顯然這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
      我們認(rèn)為，在績(jī)效管理實(shí)施的整個(gè)過程中，管理元素的注入不可或缺。績(jī)效管理無(wú)論怎么做，都需要管理者的積極參與；績(jī)效管理能否取得實(shí)際滿意效果，最關(guān)鍵的因素在于企業(yè)的管理者。
      首先，在制訂績(jī)效考核具體指標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)的過程中，需要管理者與部門及員工不斷進(jìn)行溝通。制定部門目標(biāo)的過程可能是一個(gè)很痛苦、很艱難的過程，因?yàn)樯婕暗诫p方利益關(guān)系，部門和員工不可避免地傾向于設(shè)定容易達(dá)成的目標(biāo)，而管理者的任務(wù)則是設(shè)定既具有挑戰(zhàn)性又有實(shí)現(xiàn)可能性的目標(biāo)，只有這樣才能促進(jìn)績(jī)效提升和企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的設(shè)定至今也沒有一個(gè)完全科學(xué)、合理的解決方案，這也正是管理藝術(shù)發(fā)揮作用的地方。在這個(gè)過程中，雙方難免要有一些討價(jià)還價(jià)和最終的妥協(xié)，雙方要約定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，所謂約定，就是雙方事先要充分溝通。這個(gè)工作對(duì)于績(jī)效管理可以說(shuō)是“磨刀不誤砍柴工”，事前的溝通工作做的越好，事后的績(jī)效評(píng)估就越有效。如果僅僅是管理者拿出一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)就命令部門去完成，而沒有相互溝通、商定的過程，那么到最后只能令部門不服并產(chǎn)生抵觸情緒，績(jī)效考核難以產(chǎn)生滿意效果。
      其次，績(jī)效考核必須有及時(shí)、準(zhǔn)確的信息反饋。信息反饋是在績(jī)效考核中最容易被忽視的地方，沒有及時(shí)的信息反饋，績(jī)效考核只能最終流于形式。在進(jìn)行信息反饋時(shí)，管理者要展開兩項(xiàng)技術(shù)工作：輔導(dǎo)和勸說(shuō)。管理者應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，通過指導(dǎo)、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、解釋說(shuō)明和提供信息等多種方式，輔導(dǎo)下屬部門或員工。在信息交流出現(xiàn)問題時(shí)，輔導(dǎo)是非常必要的，而勸說(shuō)是一項(xiàng)情緒化的工作。當(dāng)情緒問題阻礙了員工去聽取輔導(dǎo)信息時(shí)，勸說(shuō)工作就極為必要了，而且這項(xiàng)工作必須做在輔導(dǎo)工作之前，因?yàn)橐坏┯辛藨B(tài)度障礙，員工就無(wú)法接受那些有用的信息資源了。如果管理者此時(shí)表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)年P(guān)注，對(duì)員工碰到的具體問題采取傾聽、證實(shí)、探究、解答和支持的態(tài)度，那么無(wú)疑將會(huì)排除一些抵觸情緒，讓員工恢復(fù)常態(tài)，從而使輔導(dǎo)工作得以更順利的進(jìn)行。
      再次，實(shí)施過程中的管理因素是績(jī)效考核產(chǎn)生效果的決定性因素。無(wú)論怎樣完善的績(jī)效管理解決方案，都會(huì)有其弱點(diǎn)，其原因就在于績(jī)效管理要適合企業(yè)現(xiàn)狀并能切實(shí)提高企業(yè)績(jī)效，這本身就是一個(gè)矛盾。能否使績(jī)效管理取得成效，很大程度上取決于管理者，尤其是企業(yè)一把手和直線管理者。如果一把手不重視績(jī)效考核，或者直線管理者認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事情，只是應(yīng)付差事，那么績(jī)效管理很難取得什么效果。作為績(jī)效考核工作的實(shí)施者，管理者應(yīng)該實(shí)實(shí)在在地進(jìn)行管理。企業(yè)應(yīng)該在實(shí)施過程中特別注意觀察員工的行為模式，而且這種觀察、調(diào)查要有連續(xù)性和常年性。通過觀察個(gè)人及其部門的趨向性，可以掌握員工、團(tuán)隊(duì)和部門的行為趨向。如果個(gè)人或部門有一些消極趨向，必須進(jìn)一步研究如何調(diào)整，通過觀察、研究、調(diào)整、完善的一系列過程，使得個(gè)人的行為趨向與個(gè)人目標(biāo)及整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)和整體業(yè)績(jī)改善。
      另外，績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單地評(píng)判優(yōu)劣并作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，而是尋求績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)，其中更離不開管理元素的注入。績(jī)效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果。一般來(lái)講，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來(lái)，否則績(jī)效考核就不會(huì)受到員工的重視，績(jī)效管理提升績(jī)效的目的也就很難實(shí)現(xiàn)。此外，績(jī)效考核結(jié)果還應(yīng)該和培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃相聯(lián)系。只有公平、合理地應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使公司的績(jī)效得以提升。
      然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)大多將績(jī)效管理視為績(jī)效考核，作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，認(rèn)為填寫完績(jī)效考核表格、算出績(jī)效考核分?jǐn)?shù)、發(fā)放績(jī)效工資后績(jī)效管理就結(jié)束了，這種做法不可避免地會(huì)遭到員工的心理抵制，為了緩和矛盾，結(jié)果就只能流于形式。其實(shí)，績(jī)效管理的首要目的是為了提高績(jī)效，應(yīng)該讓員工知道自己的績(jī)效狀況，管理者也應(yīng)將對(duì)員工的期望明確地表達(dá)給員工。如果能讓員工感覺到管理者真正尊重他們的意見，并為他們尋找改進(jìn)自己工作能力和業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，員工就會(huì)逐漸從抵制轉(zhuǎn)為接受績(jī)效考核，并將績(jī)效考核視為積極的管理方式。而這個(gè)過程的轉(zhuǎn)變需要管理者的不懈努力，要真正使管理元素在績(jī)效管理中發(fā)揮積極作用。
      最后，在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，也需要管理者與員工進(jìn)行溝通。如果只是發(fā)獎(jiǎng)金而不做溝通，那么激勵(lì)強(qiáng)化也無(wú)法完成，因?yàn)閱T工拿到獎(jiǎng)金后，不明白自己為什么拿到這些獎(jiǎng)金，也不知道拿到這個(gè)數(shù)目的合理性。這會(huì)產(chǎn)生兩種情況：一種情況是，他可能覺得拿到的獎(jiǎng)金很多，是老板認(rèn)可自己的行為表現(xiàn)，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的；另一種情況是，如果老板給一位經(jīng)理兩萬(wàn)元的年終獎(jiǎng)，老板會(huì)覺得夠多了——這大約是這位經(jīng)理一個(gè)月的工資，但這位經(jīng)理卻覺得自己做的那么辛苦，卻只拿到了一個(gè)月的獎(jiǎng)金，仍會(huì)有怨言……所以，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用過程中的管理溝通很重要，不僅要讓員工知其然，更要讓員工知其所以然。拿多少獎(jiǎng)金是一回事，讓員工知道為何拿這些獎(jiǎng)金才更重要。