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管理核能第5章要點(diǎn)：水木知行3PM薪酬體系
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2021-05-27 09:27
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《管理核能》：如何以激勵(lì)和績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
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第五章 薪酬體系及工資晉級(jí)
第一節(jié)要點(diǎn) 如何設(shè)計(jì)薪酬體系（一）水木知行3PM薪酬體系
水木知行 3PM薪酬體系是以崗位因素（position）、個(gè)人因素(person)、業(yè)績(jī)因素(performance)以及人力資源市場(chǎng)價(jià)格(market)為依據(jù)進(jìn)行分配的薪酬體系，綜合考慮了能力定酬與崗位定酬因素，將員工報(bào)酬與組織及個(gè)人業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，使員工薪酬水平與市場(chǎng)薪酬保持一致；解決了員工職位晉升與崗位工資晉級(jí)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，同時(shí)也解決了不同層級(jí)薪酬差距、不同崗位薪酬差距、同一崗位不同任職者薪酬差距問(wèn)題。水木知行 3PM薪酬模型如圖5-1所示。
圖5-1 水木知行 3PM薪酬模型內(nèi)部一致性決定著員工的內(nèi)部公平感，崗位評(píng)價(jià)是解決內(nèi)部一致性問(wèn)題的一種方法，要科學(xué)合理設(shè)計(jì)不同任職者、不同崗位、不同層級(jí)薪酬差距還需要多種方法和技術(shù)手段。
在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題主要是核心業(yè)務(wù)崗位薪酬水平問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注核心業(yè)務(wù)崗位的市場(chǎng)薪酬水平；如果核心業(yè)務(wù)崗位薪酬水平過(guò)低，企業(yè)薪酬策略又不得當(dāng)，將面臨較大的業(yè)務(wù)人員流失風(fēng)險(xiǎn)。
平均主義導(dǎo)向和個(gè)人業(yè)績(jī)導(dǎo)向是兩種極端的模式。在某些組織中，員工的收入與其對(duì)組織的貢獻(xiàn)是沒(méi)有關(guān)系的，員工一般不會(huì)有業(yè)績(jī)壓力；而在某些組織中，員工會(huì)感受到比較大的業(yè)績(jī)壓力，如果不能給組織帶來(lái)價(jià)值，將被組織淘汰。
3PM薪酬體系設(shè)計(jì)堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、相對(duì)公平原則、激勵(lì)有效原則、外部競(jìng)爭(zhēng)原則、經(jīng)濟(jì)原則、合法原則。其中，激勵(lì)有效原則尤為重要，薪酬體系設(shè)計(jì)要解決好未來(lái)、過(guò)去及現(xiàn)在的關(guān)系問(wèn)題，薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、公平原則和激勵(lì)原則就是分別站在未來(lái)、過(guò)去和現(xiàn)在的角度在看問(wèn)題，而現(xiàn)在何去何從是聯(lián)系過(guò)去和未來(lái)的橋梁，設(shè)計(jì)薪酬應(yīng)尊重歷史、看清現(xiàn)狀、著眼未來(lái)。
（二）水木知行3PM薪酬構(gòu)成
水木知行3PM薪酬體系由保健因素薪酬、短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬構(gòu)成。保健因素薪酬包括固定工資、津貼補(bǔ)貼和福利；短期激勵(lì)薪酬包括績(jī)效工資和獎(jiǎng)金；長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬是股權(quán)期權(quán)激勵(lì)。而基本工資和績(jī)效工資共同組成了崗位工資。
水木知行3PM崗位績(jī)效工資制由固定工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等構(gòu)成，固定工資和補(bǔ)貼是固定收入，績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等是浮動(dòng)收入；績(jī)效工資還可以分為月度績(jī)效工資、季度績(jī)效工資、年度績(jī)效工資、項(xiàng)目績(jī)效工資等。
水木知行 3PM薪酬體系構(gòu)成如圖 5-2所示。
圖 5-2 水木知行 3PM薪酬體系構(gòu)成很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)在年終獎(jiǎng)金發(fā)放過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金對(duì)員工幾乎沒(méi)有激勵(lì)作用。實(shí)際情況的確是這樣的。究其原因在于，要么公司獎(jiǎng)金發(fā)放沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)，要么績(jī)效考核流于形式。這兩種情況下，獎(jiǎng)金本質(zhì)上沒(méi)有跟業(yè)績(jī)掛鉤，變成了員工預(yù)期年底一定會(huì)得到的報(bào)酬，這種形式的獎(jiǎng)金沒(méi)有激勵(lì)效果是必然的。
股權(quán)期權(quán)激勵(lì)是長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，如果股權(quán)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不合理，不但不會(huì)有激勵(lì)效果，往往還會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重負(fù)面問(wèn)題；管理層股權(quán)激勵(lì)時(shí)機(jī)把握非常重要，一旦股權(quán)激勵(lì)實(shí)施完畢，中小股東持有的股權(quán)往往成為留住人才的手段，這就變成了保健因素，失去了激勵(lì)作用。
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